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    • 소개 / 전문 서비스
    • 2026/07/16 (Thu)

    【経営者必読】米国事業「撤退基準」の作り方──"損切り"を先送りしないための判断軸

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    米国事業の撤退判断、「もう少し様子を見よう」で何年も引き延ばしていませんか。実は日本企業の海外子会社撤退判断は、欧米企業より平均2〜3年遅いという研究結果があります。本記事では、米国事業における撤退基準の設計論を、定量ルール・撤退スキーム・HGMIの支援内容とあわせて、実務で即使える形でお届けします。

    1. なぜ米国事業の撤退判断はいつも遅れるのか

    帝国データバンクの2025年11月調査では、トランプ関税の影響を「非常に大きい」とする企業が13.5％、「ある程度」が42.5％。過半数の日本企業が米国事業の見直しを迫られている状況です（出典：帝国データバンク 海外進出調査 2025）。

    ところが、撤退判断を下せる企業はごく一部。早稲田大学の研究によれば、日本企業の撤退判断は欧米企業より平均2〜3年遅く、その「遅延」が累積損失を数十億円単位で膨らませています（出典：日本企業が海外子会社撤退時に直面する障壁（早稲田大学））。

    撤退判断を遅らせる3つの構造的要因

    情報が経営に上がらない：現地社長は「もう少しで黒字化」と言い続け、本社は「温度感が分からない」と様子見。

    サンクコスト・バイアス：「この10年で50億円投じてきた」に引きずられて経済合理性を見失う。

    体面と雇用責任の日本的経営文化：撤退=失敗という文化的圧力が判断を鈍らせる。

    2. 撤退判断を遅らせない「定量ルール」チェックリスト

    経営者が取締役会で事前に明文化すべき定量ルールのサンプルです。自社に合わせてカスタマイズしてください。

    ✅ 撤退トリガーKPIチェックリスト

    3年赤字ルール：米国事業の営業赤字が3期連続したら抜本見直し

    累損3倍ルール：単年度売上高の3倍を累積損失が超えたら撤退検討

    営業CF赤字ルール：営業キャッシュフローが3期連続マイナスで改善見込みなし

    市場シェアライン：5年経ってもターゲット市場で2%未満

    操業停止点：売上が変動費を下回る状態が半年以上継続

    親会社依存度：米国事業が本社からの資金注入なしで3年以上キャッシュアウトが続く

    3シナリオ分析：ダウンサイドケースで会社全体の財務耐久力を脅かすか

    Digimaが推奨する「設立後5年が経っても最低目標の利益をあげられなかった場合は撤退も含めて事業再編」も合わせて参考になります（出典：海外事業の撤退の理由（タイミング）は？（Digima））。

    3. 撤退スキーム4類型の比較表

    山田コンサルティンググループが整理する撤退スキームを比較します。回収額・スピード・労力の観点で比較してください。

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    | 出典：米国：海外現地専門家が語る事業再生・撤退・カーブアウトの実務（山田コンサルティンググループ）

    回収額は一般に「株式譲渡 > カーブアウト > 事業譲渡 > 清算」の順。"買い手がつく状態"で撤退を切り出せるかが鍵です。判断を遅らせれば遅らせるほど、資産価値は毀損していきます。

    4. 失敗事例：撤退判断を先送りした代償

    🚨 事例1：おにぎり事業の撤退遅延

    進出3ヶ月目でコンサルから撤退提案されたにもかかわらず対応を遅らせた結果、売上は想定の50%以下に。撤退時には新規採用した正社員4名全員が離職しました。3つのシグナル（コンサル警鐘 / 現地離反 / 売上半減）が揃った時点で、撤退は既に最適解でした。

    🚨 事例2：ニトリの米国撤退

    ニトリは米国事業の継続赤字を受けて撤退を決断。似鳥会長は「経営資源の再配分」として撤退を位置付けています（出典：WWDJAPAN）。

    これらの事例に共通するのは、「事業を畳むこと」ばかりに意識が向き、**「積み上げた資産を他者に引き継ぐ」**という視点が欠けていた点です。実は、米国市場には日本企業の想像を超える巨大な「事業のセカンダリーマーケット（中古市場）」が存在します。

    5. 「清算」か「売却」か：米国事業Exitのマーケットポテンシャル

    撤退基準に抵触した際、真っ先に検討すべきは清算ではなく「売却（Exit）」です。米国では中小規模の事業承継やM&Aが極めて活発であり、日本国内とは比較にならない流動性があります。

    米国M&A市場の規模と需要

    巨大なマーケット：米国の未公開企業M&A件数は年間約15,000〜20,000件規模で推移しており、小規模なカーブアウト案件（事業一部売却）への需要も旺盛です。

    「失敗事業」でも買い手がつく理由：自社で赤字であっても、「既存の顧客リスト」「認可」「確立されたサプライチェーン」、そして**「現地での認知度（デジタル資産）」**を高く評価する現地の競合や投資家が存在します。

    価値を最大化する「M&A専門家」の活用事例

    早期に専門家を介入させることで、単なる撤退を「戦略的売却」に変えた事例が増えています。

    ケースA（デジタル・トランスフォーメーション）：業績不振の小売事業を売却する際、SNSアカウントの運用状況やフォロワーとのエンゲージメントを数値化。単なる在庫処分ではなく**「米国市場へのマーケティングチャネル」**としてパッケージ化することで、当初の清算予定額の3倍で現地企業が買収。

    ケースB（戦略的カーブアウト）：赤字の製造部門を切り離す際、SNSマーケティングを通じてブランドの健在ぶりをアピール。買い手候補に対して「集客基盤は完成している」というプレゼンスを示すことで、交渉を有利に進めることに成功。

    事業の価値は財務諸表（P/L）だけでなく、**「市場との接点（SNSやデジタルマーケティングの蓄積）」**に宿ります。ここを磨き直すだけで、撤退コストを回収するどころか、次の投資へのキャッシュを生み出すことが可能になります。

    6. WARN法・税務・ステークホルダー対応の留意点

    米国WARN法：レイオフ前60日通知

    100名以上を雇用する企業が50名以上を解雇する場合、60日前通知が義務。州によっては90日に延長されます。撤退スケジュールは90日以上のバッファを確保してください。特に、前述の売却スキーム（株式譲渡や事業譲渡）の場合、雇用が維持される形を取ることで、WARN法によるハードルを下げ、円滑な事業承継が可能になるメリットもあります。

    税務最適化で実効税率を10〜20ポイント改善

    日米租税条約の活用

    タックスヘイブン対策税制への対応

    欠損金の活用

    投資損失計上のタイミング最適化

    ステークホルダー対応

    従業員：Separation Agreement（退職一時金 + COBRA + Release of Claims）

    取引先：NDA、未払い債務、返品・保証責任の整理

    顧客：移行先の紹介、保証引き継ぎ先の明示

    7. 明日から実行できる5つのアクション

    現在の米国事業を「成長性×収益性」の4象限にマッピング

    撤退トリガーKPIを取締役会で3〜5個明文化

    「今売るとしたらいくらになるか？」の簡易査定と、価値を高めるための「磨き上げ（SNS/ブランド再構築）」を検討

    撤退・売却コストと回収見込額を四半期ごとに試算

    外部の客観的視点を「ディスカッション・パートナー」として導入

    おわりに

    撤退基準があるからこそ、思い切ってリスクを取れる。そして、その出口に「売却」という選択肢を常に持っておくことで、経営の柔軟性は飛躍的に高まります。

    撤退は敗北ではなく、資産を次へと繋ぐ「戦略的リセット」です。

    HGMIは、進出戦略から撤退基準の設計、事業価値の再定義、そして売却実行まで、一気通貫で米国事業のトランスフォーメーションを支援します。まずは貴社の米国事業が持つ「隠れた資産価値」を診断してみませんか。お気軽にご相談ください。

    Cross-Border Specialists ｜HGMI
    Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
    www.horizongmi.com

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    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n923c0b315bbe

    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/07/16 (Thu)

    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: 日本語)

    미국 내 일본계 기업 대상】일본어 대응 부기 ＆ 회계 업무 지원

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    • 소개 / 전문 서비스
    • 2026/07/15 (Wed)

    「現地採用」より賢い選択がある——米国現法の内部監査、アウトソーシングという戦略

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    米国事業のガバナンスを「専任採用」で解決しようとしているなら、もっとROIの高い方法があります。コストと客観性の両方を手に入れる「戦略的アウトソーシング」を解説します。

    こんな悩み、ありませんか？

    「米国の事業は伸びている。でも現地のガバナンスがブラックボックスだ」

    「内部監査人を現地採用したいが、給与水準が高すぎて採算が合わない」

    「日本から担当者を送っても、言語や法規制の壁で実効性のある監査ができない」

    これは特定の会社の話ではなく、米国展開をしている中堅・スタートアップのCFOが共通して抱える「専門人材の確保とコストのジレンマ」です。

    そして、多くの企業が「現地専任採用か、何もしないか」という二択で考えてしまっています。でも、第三の選択肢があります。

    なぜ「自前主義」は今、リスクなのか

    人件費が想定を超えている

    米国のシニア内部監査人をフルタイムで採用すれば、社会保険・ベネフィット込みで年間総コストは数千万円規模になることも珍しくありません。スタートアップや中堅企業にとって、この固定費を抱え続けることは事業の機動力を損ないます。

    法規制の複雑さは「専任1人」では対応できない

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    戦略機能へのシフトが必要

    これらすべてに対応できる「万能な専任担当者」は存在しません。仮にいたとしても、そのコストは天文学的です。

    会計不正の約1/4は海外子会社で起きている

    近年の会計不正の約1/4が海外子会社に起因しています（ディークエスト社調査）。日本本社が海外子会社を内部監査する頻度は「3〜5年に1度、数日間程度」というのが実態。この頻度では、予防も早期発見も機能しません。

    世界は「アウトソーシング」に動いている

    米国市場は世界の内部監査アウトソーシング需要の約38%を占める、世界最大の市場です。そして今、この市場は爆発的に拡大しています。

    理由は明確です。

    専門職人件費の高騰で、フルタイム雇用のROIが低下した

    法規制の複雑化で、社内の「ジェネラリスト」では対応できなくなった

    リモート環境の普及で、外部専門家を使う障壁が下がった

    AIとデータ分析ツールで、継続的モニタリングが現実的になった

    日本でも同じ流れが加速しています。深刻な人材不足と高度化するJ-SOX対応の中で、アウトソーシングへの切り替えが進んでいます。

    アウトソーシングが生む3つの価値

    ① 固定費を変動費に変える

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    「必要な時に、必要なだけ」活用できる体制が、経営の機動力を高めます。

    ② 社内では持てない「第三者の目」

    社内採用の監査人には構造的な限界があります。上司・同僚との関係、昇進への配慮、社内政治——これらが客観的な監査の障害になります。

    外部の専門家チームはこれらの制約から自由です。不正リスクや業務効率の課題を、社内事情に左右されず浮き彫りにできます。

    ③ 「本社の見える化」を実現する

    CFOが米国子会社について感じる最大の不安——「何が起きているかわからない」というブラックボックス感。

    外部チームが構築する継続的モニタリング（月次データスクリーニング・KPIダッシュボード・四半期レポート）によって、現地の状況が日本から見える化されます。物理的な距離を感じさせない統制環境が、攻めの経営を支える基盤になります。

    「3つの防衛線」をアウトソーシングで実装する方法

    グローバルスタンダードの「3つの防衛線」モデルは、アウトソーシングと組み合わせることで初めて中堅・スタートアップでも実現できます。

    第1の防衛線：事業部門（現地チームが担当）
    　→ ポリシー・承認フローの整備は外部専門家が支援

    第2の防衛線：コンプライアンス機能（部分的にアウトソーシング可）
    　→ FCPA対応・内部通報制度・研修は外部委託が効果的

    第3の防衛線：内部監査（フルアウトソーシングが最もROIが高い）
    　→ 完全な独立性と高度な専門性を外部調達

    今すぐできる：ガバナンス緊急チェックリスト

    以下の項目を確認してください。

    リスク評価

    直近1年以内に現地往査が実施されている

    FCPAコンプライアンスポリシーが文書化されている

    内部通報制度が英語でも利用可能

    現地CFOの採用・評価に本社が関与している

    モニタリング

    月次財務データを本社がリアルタイムで確認できる

    異常な取引を検出する仕組みがある

    IT環境（クラウド・SaaS）のセキュリティ監査を実施している

    取締役会・監査委員会への定期レポートがある

    チェックが4個以下：緊急度が高い状態です。今すぐ専門家に相談することを強く推奨します。

    チェックが5〜6個：基礎は整いつつありますが、抜けているリスク領域があります。

    チェックが7〜8個：グローバルスタンダードに近い体制です。継続的な改善を。

    まとめ

    内部監査は「チェック業務」ではありません。経営のリスクを先回りして摘み取り、事業成長を加速させるための「投資」です。

    「自前主義」という選択肢が持つコスト・専門性・客観性の限界を認識したCFOが、戦略的アウトソーシングへシフトしています。

    貴社の成長フェーズに最適なガバナンスの形を、共に構築しませんか？

    Cross-Border Specialists ｜HGMI
    Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
    www.horizongmi.com

    #内部監査 #海外進出 #米国事業 #コーポレートガバナンス #リスクマネジメント #経営管理 #HGMI

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    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n1e3b1609415e

    • 소개 / 전문 서비스
    • 2026/07/14 (Tue)

    日本企業はなぜ海外で勝てないのか？タイで33%、米国で71%という『数字』が語る残酷な真実

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    「もう現地に任せています」——そう言いながら、実態はすべての重要な判断が東京の会議室で決まっている。日本企業の海外現地法人の多くが、この"権限移譲の幻想"に陥っている。結果は優秀な現地人材の流出、意思決定の遅延による機会損失、そして撤退という悲劇だ。今日は、この問題をデータと事例で徹底的に解剖する。

    まず、現実のデータを直視してほしい

    「日本人社長71%」という衝撃の数字

    日本企業の海外子会社社長のうち、71%が日本人だ（日本海外企業協会調査）。米国や欧州といった先進国市場でも、この構造は大きく変わらない。

    「では29%が現地人社長なら、その会社は現地化が進んでいるのでは？」と思うかもしれない。ところが、現地人社長を置いた企業がどんな問題を経験したかを聞くと、72%が「本社とのコミュニケーション」を最大の問題として挙げた。

    つまり、現地人をトップに据えても、意思決定権が日本にある限り、その人物は"名目上のリーダー"に過ぎない。これが権限移譲の実態だ。現地化とは、社長を現地人に替えることではない。意思決定のプロセスを書き換えることだ。

    欧米企業との格差——タイで見えた「33%対65%」

    経済産業研究所（RIETI）がタイ進出246社を対象に行った調査では、上級管理職の現地化率が欧米企業は65%であるのに対し、日系自動車企業は33%にとどまることが明らかになった。

    この数字は米国でも同様の傾向を示している。欧米グローバル企業が現地幹部に戦略立案から予算執行まで任せている一方で、日系企業では「現地幹部は提案するが、決めるのは日本本社」という構造が続いている。

    「賃金上昇と人材流出」という二重苦

    ジェトロが2024年9月、在米日系企業を含む北米の日系企業1,826社（有効回答774社）を対象に調査した結果、在米日系企業の経営課題1位が「従業員の賃金水準の上昇」（53.2%）で、3年連続トップとなった（出典：ジェトロ「2024年度 海外進出日系企業実態調査 北米編」）。

    さらに、従業員の定着率を課題と感じている企業が68.4%、確保を課題としている企業が63.2%にのぼる。

    この数字が示すのは、給与問題と人材流出が同時進行しているという現実だ。権限を渡せないために優秀な人材が去り、採用・研修コストが膨らみ、残った人材の負担が増え、さらに定着率が悪化する——この悪循環を断ち切るための根本策が、本物の権限移譲だ。

    「ジャパンデスク化」という組織崩壊の病名

    ジャパンデスク化とは何か

    グローバルリーダーシップ研究所が分析する「ジャパンデスク化」とは、現地法人内のあらゆる重要なコミュニケーションが日本人駐在員を経由しなければ完結しない状態を指す。

    書類の承認も、顧客への回答も、採用の決定も、予算の執行も——すべてが「まず駐在員に確認し、必要なら本社に問い合わせる」というルートを通らなければ前に進まない。

    外からは組織が動いているように見える。しかし現地人材は意思決定の外側に置かれており、組織としての自律能力はほぼゼロだ。駐在員が帰任した瞬間、現地法人は機能を失う。

    ジャパンデスク化が生む3つの損失

    ① 情報の歪み

    現地のリアルな情報（顧客の声・競合動向・採用市場・規制変化）が、日本人駐在員によって翻訳・要約された上で本社に届く。このプロセスで情報は必ず歪む。本社は"加工された現実"を見て判断を下し、その判断が現地の問題をさらに悪化させる——情報劣化の悪循環だ。

    ② 現地人材の成長機会の剥奪

    重要な交渉は駐在員が行い、困難な判断は本社が下す。5年後、10年後に「優秀な現地人材が育っていない」と嘆く経営者は多いが、その原因を作ったのは成長機会を与えなかった組織設計そのものだ。

    ③ 採用競争力の低下

    「あの日系企業は権限がない」「結局は全部東京で決まる」という評判は、LinkedInを通じて驚くほど速く広まる。在米日系企業にとって給与と同等かそれ以上に重要な採用競争力の源泉が、「キャリアの見通し」と「意思決定への参画」だからだ。

    意思決定のスピード差——「週単位の回答期限に最初から諦める」

    現地駐在員からよく聞く言葉がある。「商談相手から今週中に回答が欲しいと言われても、本社の定例会議は来週だ。いちいち特別承認を取っていたら時間がかかるし、また却下されるかもしれない。最初から諦めることが多い」。

    米国のビジネスでは、意思決定の期限は24〜72時間単位で区切られることが珍しくない。この事例を3つ挙げよう。

    採用の失敗：有力な候補者が「1週間以内に回答が欲しい」と言っている。採用決定には本社人事部の承認が必要で最低2週間かかる。1週間後に「承認が下りた」と連絡した時、候補者はすでに競合他社のオファーを受諾していた。

    商談の失注：顧客から「今週末までに価格の回答をくれれば発注書を出せる」。しかし価格決定権は本社にある。週明けにようやく承認が取れたが、顧客はすでに競合製品を選んでいた。

    投資機会の消滅：スタートアップへの出資機会を検討している間に、半年〜1年が経過して株価が3倍になった。現地駐在員は「最初から諦めるケースが後を絶たない」と語る（出典：ダイヤモンド・オンライン）。

    これらは「起きうる悲劇」ではなく、日系企業の現地法人で繰り返されている「日常的な機会損失」だ。

    3社の失敗事例から学ぶ「設計ミスのパターン」

    パターン1：年俸30万ドルの「高価な伝書鳩」が生んだ数億円の損失

    東証プライム上場IT企業が、フォーチュン500企業のIT部門を率いた経験を持つ米国人CEOを年俸30万ドル超で採用した。しかし採用権は3名超で本社承認が必要、500万円以上の契約は役員会決裁、戦略的パートナーシップは「法務・財務・事業の三部門の承認」が必要という体制だった。

    CEOは15ヶ月で退任。社内メモにこう書いた。「私は毎週、本社の承認を待ちながら、競合他社がその週に決めたことを見ている。私が求められているのはリーダーシップではなく、東京の代理人だ」。

    後任探しに8ヶ月。空白期間の機会損失と採用コストを合わせると、設計ミスのコストは数億円規模に及んだ。

    パターン2：数字は達成したが中身は空洞

    大手消費財メーカーが「現地化推進プロジェクト」を立ち上げ、3年で現地人幹部比率を40%から68%に引き上げた。数値目標は"達成"だった。

    しかし本社との重要なコミュニケーションは引き続き日本語で行われ、経営会議の主要議題は日本語の資料で配布された。日本語を読める現地人幹部は3名のみ。戦略変更は「すでに決まったこと」として事後通達されるケースが続いた。

    2024年、北米現地法人は業績目標を大幅に未達。行われたのは「現地化の形」であり「現地化の中身」ではなかった。

    パターン3：M&A後の権限没収で強みが消えた

    製造業が約200億円で買収した米国中堅メーカー。買収の目的は「現地のノウハウと顧客ネットワークの活用」だった。ところが買収後、日本本社の稟議・承認制度をそのまま適用した結果、創業メンバー3名が18ヶ月以内に全員退社。彼らと信頼関係があった主要顧客7社のうち4社が、2年以内に取引量を半減以下に削減した。

    「買収の目的」だったはずのノウハウと顧客ネットワークが、権限の没収によって3年以内に消滅したのだ。

    「本物の権限移譲」が機能している企業は何が違うか

    キッコーマン：現地チームが作り上げた「北米75%」

    キッコーマンの海外売上のうち75%が北米だ。醤油を「肉料理のソース」として米国消費者に受け入れてもらうというマーケティング戦略は、日本本社が設計したものではなく、現地市場を深く理解した米国人チームが、テキサスのステーキハウス文化に着目して作り上げたものだ。

    本社が「醤油は日本食に使うものだ」という固定観念で細かく介入していたら、この戦略は生まれなかった。現地チームへの「本物の権限委譲」が、年平均6%以上の成長と北米でのブランド確立を実現した。

    スズキ：40年かけた「段階的信頼の構築」

    スズキはインドで乗用車市場の約47%のシェアを誇る。1983年から始まったこの成功は「一気に任せる」ではなかった。日本のものづくりのノウハウと品質管理の哲学を体系的にインド人スタッフに移転しながら、現地人が自律的に判断できる領域を徐々に拡大した。

    価値観の共有と、実践方法の柔軟性——この二つのバランスが、40年後に47%のシェアという果実をもたらした。

    学術研究が示すエビデンス

    Taylor & Francisの国際学術誌に掲載された研究（日本企業の海外子会社4,662社対象）では、米国など先進国市場においては、現地化が子会社のパフォーマンスと統計的に有意な正の相関を持つことが明らかになっている。これは"感覚"ではなく、大規模データによる実証だ。

    3フェーズ×5つの柱——権限移譲の設計フレームワーク

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    3フェーズのタイムライン

    フェーズ1（0〜12ヶ月）：信頼の基盤づくり

    現地幹部を本社経営会議にオブザーバー参加させる

    本社方針を英語で定期共有し、「なぜ」を現地チームが理解できる状態を作る

    小さな意思決定（イベント企画・採用告知デザイン等）を完全に現地に任せる

    現地幹部の「意見具申権」を公式化する

    フェーズ2（12〜24ヶ月）：オペレーション権限の委譲

    採用・解雇（一定条件内）の権限を現地法人長に付与

    契約締結（一定金額以下）を現地承認で完結できるよう規程を改定

    マーケティング・営業予算の現地執行権を拡大

    月次サマリーで本社に報告する形式に移行

    フェーズ3（24ヶ月以降）：戦略的自律の確立

    中期事業計画の立案を現地主導で行い、本社は承認・修正のみ関与

    本社は年次KPIレビューと財務報告を通じたガバナンスに移行

    現地取締役会に現地有識者を登用

    現地人幹部の比率目標を設定し、日本人駐在員の役割をシフト

    よくある「経営者の懸念」に答える

    Q：権限を渡したら不正が起きるのでは？
    A：不正は「本社がコントロールできていると思い込んでいる情報不透明な状態」で最も起きやすい。KPIによる透明な業績管理、定期的な内部監査、財務報告の可視化を「セット」で行えば、権限を拡大しながらガバナンスを同時に強化できる。権限委譲と内部統制は対立概念ではない。

    Q：文化が違いすぎて任せられないのでは？
    A：価値観の共有と、実践方法の柔軟性を分離して考えることが鍵だ。品質へのこだわり・誠実さ・長期的な視点という企業の核となる価値観を現地人材に正確に伝えた上で、それを現地文化に適した形で実践する自由を渡す。「何を大切にするか」は本社が定め、「どうやって実現するか」は現地が決める。

    Q：現地化が進むと、駐在員の役割がなくなるのでは？
    A：役割が変わるのが正確だ。「管理者・意思決定者」から「グローバル人材育成の場を活用する学習者・文化的橋渡し役」へ転換する。現地の優秀な人材と対等に働く経験こそが、駐在員自身のグローバルキャリアを豊かにする。

    まとめ：「現地化しないコスト」を問い直す

    権限移譲に踏み出せない経営者は多い。しかし、問いを逆にしてほしい。

    「現地化しないことのリスク」はどれほど大きいか。

    優秀な現地人材が「キャリアが開けない」と去る

    意思決定の遅さが商談失注・採用失敗・投資機会消滅を生む

    本社に集中する情報処理の負荷が日本人幹部の疲弊を招く

    現地市場の変化を捉えきれず、競合に市場を奪われる

    2021年度だけで792社が海外事業から撤退した（過去10年最多）

    ジェトロ調査によれば、在米日系企業の66.2%は今も黒字を見込んでいる。米国市場の魅力は本物だ。問題は「行くかどうか」ではなく、「どう組織を設計するか」だ。

    権限移譲は「覚悟」と「設計」の掛け算で実現する。HGMIは、その両方をワンストップで支援する。

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    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n9b8916799219

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    • 2026/07/13 (Mon)

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    트럼프의 합법적 이민에 대한 공세에 대한 대응 1부

    지난 1년 넘게, 트럼프 행정부가 "불법" 이민자들을 대상으로 추진하는 대규모 추방 정책과 이로 인해 미국 전역의 이민자 커뮤니티에 초래되고 있는 피해에 관한 새로운 기사들이 헤드라인을 장식해 왔다. 그러나 트럼프-밀러 반이민 정책의, 적어도 그만큼이나, 아니 그 이상으로 파괴적인 측면, 즉 절차를 더 복잡하고 어렵게 만들어 합법적 이민을 줄이려는 시도에 대해서는
    훨씬 덜 다뤄져 왔다.

    그러나 최근 포브스(Forbes) 매거진의 한 기사에 따르면, 트럼프-밀러 행정부가 최근 합법 이민 요건을 변경한 조치는 트럼프 대통령의 현재 4년 임기가 끝날 무렵까지 미국으로의 합법 이민을 33%에서 50%까지 감소시키는 효과를 가져올 것으로 추정된다.

    https://www.forbes.com/sites/stuartanderson,2026/01/20/trump-and-miller-slashing-legal-immigration-by-33-50/

    이 기사는 2026년 1월에 작성된 것으로, 트럼프 정권이 미국 내 I-485 영주권 지위 조정 승인을 중단하고, 영주권 신청자들에게 본국으로 돌아가 이민 비자를 신청하도록 강요하겠다는 위협과 같은 최근의 상황 전개 이전의 내용입니다. - 이로 인해 전 세계 최소 75개국(주로 비백인 국가)에 대한 해당 절차가 무기한 보류된 상태입니다.

    이는 USCIS의 처리 지연, RFE 통지 및 "이민" (영주권) 및 "비이민" 취업 및 가족 관련 신청 건에 대한 거부 건수가 증가했다는 보도에 더해지는 문제입니다., 또한 미국 외 지역에 거주하는 신청자의 경우 H-1B 비자 신청 수수료로 $ 100,000과 같은 터무니없이 높은 비자 신청 수수료가 부과되고 있었으나, 이는 현재 법원에 의해 일시적으로 차단된 상태입니다.

    망명 및 TPS(임시 보호 지위)에 대한 제한까지 고려하면, 트럼프 정권의 목표가 트럼프-밀러 추방 목표를 달성하고 미국을 가능한 한 백인 중심의 사회로 유지하기 위해 가능한 한 많은 합법적 이민자들을 "불법" 이민자로 만드는 것임이 명백해집니다. 이는 트럼프-밀러 추방 목표를 달성하고, 미국을 가능한 한 백인 중심의 사회로 유지하기 위함입니다. 합법적 이민자들은 이러한 공세로부터 스스로를 보호하고, 법적 신분을 박탈당하거나 취득이 더 어려워지는 상황을 피하기 위해 무엇을 할 수 있을까요? 이 기사의 2부에서는 이와 관련하여 몇 가지 지침을 제시할 예정입니다. 계속 지켜봐 주시기 바랍니다.

    • 도움이 필요해요?? / 전문 서비스
    • 2026/07/13 (Mon)

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    일본어 지원 부기 ＆ 회계 업무 지원

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    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/07/10 (Fri)

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    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/07/07 (Tue)

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    미국 내 일본계 기업 대상】일본어 대응 부기 ＆ 회계 업무 지원

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    ・ 회계 소프트웨어 설정 ・ 사용법을 알려주셨으면 합니다

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    • 도움이 필요해요?? / 전문 서비스
    • 2026/07/04 (Sat)

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    일본어 지원 부기 ＆ 회계 업무 지원

    회계 업무는 기업 규모에 상관없이 필수적인 업무입니다.
    따라서 이를 어떻게 수행하고 어떻게 활용하는지가 기업 경영에 있어 매우 중요합니다.

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    • 소개 / 전문 서비스
    • 2026/07/03 (Fri)

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    就職転職キャリア履歴書の書き方面接対策
    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/07/01 (Wed)

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    • 도움이 필요해요?? / 전문 서비스
    • 2026/06/28 (Sun)

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    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/06/28 (Sun)

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    미국 내 일본계 기업 대상】일본어 대응 부기 ＆ 회계 업무 지원

    미국 전역의 기업을 대상으로 기장대행 ・ 부기대행, 회계업무 개선 ・ 명확화, 회계소프트웨어 도입 지원 등을 통해 회계업무의 효율화와 비용절감을 실현합니다.
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    • 도움이 필요해요?? / 전문 서비스
    • 2026/06/24 (Wed)

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    일본어 지원 부기 ＆ 회계 업무 지원

    회계 업무는 기업 규모에 상관없이 필수적인 업무입니다.
    따라서 이를 어떻게 수행하고 어떻게 활용하는지가 기업 경영에 있어 매우 중요합니다.

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    이러한 실행과 회계소프트웨어의 도입과 운영도 함께 함께 지원하겠습니다.

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    • 알면 좋은 정보 / 전문 서비스
    • 2026/06/22 (Mon)

    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: English)

    O-1A 특별 능력 요건을 충족하는 방법

    도널드 트럼프의 새로운 $ 10만 달러의 엄청난 신청 수수료 부과로 인해 H-1B 비자가 사실상 사라지면서, 미국에서 경력을 개발하고자 하는 전문직 개인에게 O-1 특별 능력 분류가 점점 더 중요해지고 있습니다. 자격을 갖춘 사람들에게 O-1은 H-1B 및 대부분의 다른 취업 비자에 비해 몇 가지 장점이 있습니다.

    첫째, H-1B와 달리 O-1은 연간 쿼터 제한이 적용되지 않습니다. O-1을 신청하기 위해 추첨에서 뽑힐 때까지 기다릴 필요가 없습니다. 둘째, H-1B 및 L-1과 달리 짐을 싸서 본국으로 돌아갈 필요 없이 O-1 신분으로 계속 일할 수 있는 기간에 제한이 없습니다

    셋째, H-1B 및 L-1과 마찬가지로 다른 여러 종류의 취업 비자와 달리 O-1은 <이중 의도> 분류이므로 O-1 취업 프로그램을 마친 후 본국으로 돌아가겠다는 의사를 표시할 필요가 없습니다. O-1 신분으로 영주권을 신청하는 데에는 아무런 제한이 없습니다.

    그러나 여기서 O-1의 어려운 부분이 나옵니다: 이민국은 규정을 통해 O-1 신분을 취득하기 매우 어렵게 만들어 비교적 소수의 사람들만 자격을 얻을 수 있도록 했습니다. 특히 과학, 비즈니스, 기술 및 운동 분야에서 뛰어난 능력을 가진 사람들을 위한 O-1A 프로그램의 경우 더욱 그렇습니다.

    O-1 법령 어디에도 이를 요구하고 있지는 않지만, 이민국 규정은 O-1A 자격을 얻으려면 해당 분야에서 정상에 오른 소수에 속해야 한다고 규정하고 있습니다. 예술이나 영화 분야에서 탁월한 능력을 요구하는 O-1B에는 그러한 요건이 없습니다.

    이와 대조적으로, 의회에서 제정된 O-1 법령은 일반적으로 O-1을 <">지속적인 국내 또는 국제적 찬사를 필요로 하는 것으로 정의하고 있습니다.

    8 USC 섹션 1101, 하위 섹션 O 참조.

    이 법령은 후보자가 <">최고의 자리에 오른 소수의 사람 중 한 명일 것을 요구하는 것에 대해서는 아무 말도 하지 않습니다.".


    그렇다면 O-1A 신청자는 자신이 해당 분야에서 정상에 오른 극소수 중 한 명이라는 것을 어떻게 증명해야 할까요? 이 글을 읽는 사람 중 노벨상을 수상한 사람은 아무도 없을 것이라고 확신하기 때문에(이를 증명하는 방법 중 하나!), O-1A 신청자는 나열된 8가지 기준 중 세 가지를 충족해야 합니다. 그 기준은 다음과 같습니다:

    1. 해당 분야에서 국내 또는 국제적으로 인정받는 "상 또는 상을 받은 경우.

    2. <">뛰어난 업적<">을 회원 자격의 조건으로 요구하는 전문 단체의 회원.

    3. <">주요 간행물<">에 후보자 및 그의 연구에 관한 자료가 게재된 경우.

    4. 후보자가 자신의 분야에서 다른 사람의 작업에 대한 심사위원으로 참여한 적이 있음.

    5. 후보자는 자신의 분야에서 <">독창적인<"> 기여를 <">주요한<"> 의미를 가진<"> 공헌을 했다.

    6. 후보자가 해당 분야의 학술 논문을 전문 학술지 또는 기타 "주요 " 매체에 저술한 적이 있음.

    7. 후보자는 <명성>이 있는 조직 및 시설에서 <명성>이 있는 <핵심적 또는 필수적> 역량으로 고용된 적이 있습니다.

    8. 후보자가 "높은" 급여를 받았거나 받을 예정인 경우.

    이 모든 요건 중에서 눈에 띄는 것은 <">선도적<">, <">필수적<">, <">주요<">, <">저명한<"> 등 심사자의 의견에 따라 여러 가지 의미를 가질 수 있는 모호한 용어들을 사용하고 있다는 점입니다.

    O-1A 규정에서 이러한 용어와 이와 유사하게 모호한 용어의 의미를 명확히 하기 위해 USCIS는 정책 매뉴얼에서 위의 요건을 충족하는 방법에 대한 특정 설명과 예를 제공합니다. 그러나 이러한 예는 단지 예시일 뿐이며 가능한 모든 O-1A 상황을 다루지는 않습니다. 이 주제에 대한 향후 글에서 이러한 설명과 예시 중 일부에 대해 설명하겠습니다.

    • 알면 좋은 정보 / 전문 서비스
    • 2026/06/22 (Mon)

    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: English)

    $ 100,000달러의 H-1B 수수료는 이민 백인 우월주의가 작동하는 방식입니다.

    트럼프의 새로운 $ 100,000달러 H-1B 신청 수수료가 미국 경제 전반과 특히 기술 산업에 미칠 피해에 대해 많은 글이 작성되었습니다. 이 엄청난 인상에 반대하는 두 건의 소송이 여러 단체에 의해 제기되었으며, 이들은 이 인상이 불법이며 트럼프와 그의 행정부의 권한을 훨씬 넘어선다고 주장하고 있습니다.

    그리고 트럼프가 이 엄청난 새 수수료를 부과함으로써 H-1B 프로그램을 사실상 종료시킬 수 있다면, F-1 학생 비자, 미국 시민과의 결혼을 통한 영주권, 기타 모든 이민 신청 등 다른 모든 이민 신청에 대해서도 비슷한 수수료를 부과하는 것을 막을 수 있는 방법은 무엇일까요? 트럼프가 H-1B 고용주 남용 혐의에 대한 입증되지 않은 거짓말 조직에 근거하여 H-1B 신청에 대한이 엄청난 비용을 면제받을 수 있다면, 비슷한 하늘 높은 신청 수수료를 부과하여 다른 모든 합법적 이민 프로그램도 종료하는 것을 막을 수있는 방법은 무엇입니까?

    이 엄청난 갑작스러운 신청 수수료 인상으로 인해 제기되는 두 가지 주요 문제가 있습니다. 첫 번째는 이 신청 수수료 인상이 트럼프의 인종차별적이고 백인 우월주의적인 이민 정책의 일환임이 분명하다는 것입니다. 현재 H-1B 비자의 70%는 아시아 국가인 인도가 보유하고 있으며, 11%는 중국으로 가는 것으로 추정됩니다.

    그러나 이러한 명백한 반아시아 인종주의는 인종, 종교, 혈통에 관계없이 모든 사람이 법 앞에 평등하다는 미국의 인본주의적 가치에 대한 유일한 위험은 아닙니다. 트럼프는 이민에 영향을 미치는 규정을 변경하기 전에 공지와 의견 수렴 기간을 두도록 한 행정 절차법을 일방적으로 인상함으로써 행정 절차법을 정면으로 위반하고 있습니다.

    이러한 관점에서 볼 때, 트럼프가 이 엄청난 새 수수료를 불법적으로 부과함으로써 향후 H-1B 신청을 일방적으로 종료하는 것은 법치를 따르지 않고 독재 권력을 행사할 수 있는 능력을 또 한 번 시험하는 것입니다.

    새로운 신청 수수료에 대한 대부분의 의견은 수수료 부과 대상과 면제 대상에 대한 세부 사항에 초점을 맞추고 있습니다. 물론 이러한 세부 사항도 중요하지만, 이 수수료가 상징하는 인종차별과 독재라는 더 큰 그림을 가리는 것은 허용되어서는 안 됩니다. 저는 이 엄청난 출원 수수료에 대해 제기된 두 건의 소송의 진행 상황을 지켜보고 소송 결과에 따라 추가 논평을 작성할 예정입니다.

    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/06/20 (Sat)

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    • 소개 / 전문 서비스
    • 2026/06/19 (Fri)

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    ◆◆◆ 인텔리전스 인터내셔널 ： 해외에서 이직 ・ 취업 ◆◆◆ ◆◆◆

    일본 현지법인을 보유한 당사는 일본과 ・ 미국 양국에서 출입국 전 '국경을 넘나드는 인재소개'가 가능한 몇 안 되는 인재소개 회사입니다.

    ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝
    명칭 ： 주식회사 인터레스트 인터내셔널 재팬 iiicareer 사업부
    주소 ： 〒102-0094 도쿄도 지요다구 기오이마치 3-31 크리에이트 기오이마치 1001호
    전화 번호 ： 03 -3288-7466
    Email ： interesse@iiicareer.com
    Website ： https://iiicareer.com/
    허가번호 ： 13-유-314891
    ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝

    여러분 중에는 일본에서 일자리를 찾고 계신 분도 계실 것이고, 혹은 앞으로 귀국을 계획하고 계신 분도 계실 것입니다. 글로벌화가 가속화되면서 일본에서도 일본어 ・ 영어를 구사할 수 있는 일본어 영어 바이링구얼에 대한 수요가 지속적으로 증가하고 있으며, 일본에서 해외 비즈니스를 담당할 인재의 채용도 급증하고 있습니다.

    또한 인재가 부족한 미국에서 일본에서 현지 법인 ・ 사무소가 필요로 하는 유능한 인재와 미국에서 취업 가능한 인재를 미국 입국 전 일본과 미국 간 온라인 면접을 통해 여러분의 취업을 지원하고 있습니다.

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    • 특별 서비스 / 전문 서비스
    • 2026/06/16 (Tue)

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    미국 내 일본계 기업 대상】일본어 대응 부기 ＆ 회계 업무 지원

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