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    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/08/06 (Thu)

    米国子会社で「8億円の不正」が5年間気づかれなかった理由——日本企業のガバナンスに潜む3つの死角

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    「現地に任せている」という言葉が、最もリスクの高い経営判断かもしれない。

    米国に子会社を持つ日本企業のうち、本社が現地の実態を「本当に」把握できている会社はどれだけあるだろうか。往査は3〜5年に1度。英語の帳票を「問題なし」とスタンプするだけの監査。時差と言語の壁を前に「信頼している」と言い聞かせる——。その「信頼」が不正の温床を作り続けている。

    ① 数字で知る「海外子会社ガバナンス」の実態

    発覚した時には、すでに手遅れだった

    KPMGジャパンの2023年調査によれば、日本企業のグループ不正・不祥事の発生源の大半は海外子会社だ。デロイトの「Japan Fraud Survey 2024-2026」では、不正が6件以上発生した企業の割合は14%（前回比5ポイント増）と年々増加している。

    そして最も重要な数字——本社の内部監査が海外子会社を実地往査する頻度は、平均3〜5年に1度。

    これがいかに危険かは、歴史が証明している。

    大和銀行ニューヨーク支店では、元行員が10年以上にわたり国債取引の損失（最終的に約1,100億円）を隠蔽し続けた。オリンパスでは経営幹部が20年以上にわたり約1,350億円もの損失を海外ファンドを通じて隠し続けた。どちらも「往査をしていた」にもかかわらず、だ。

    問題は「往査の有無」ではなく、「往査の質」と「日常的な監視体制」にある。

    ② なぜ不正は「見えない」のか——3つの構造的死角

    死角その1：業務のブラックボックス化

    現地の古参社員が長年「なんとなく」処理してきた業務。誰もその手順を知らない。駐在員は言語の壁から実態を確認できず、「問題ないだろう」と判断する。

    典型的なリスク経路はこうだ——調達担当者が取引先と結託し、水増し請求と現金キックバックを繰り返す。発覚のきっかけは往査ではなく、その担当者の退職後に帳票の不一致に別の社員が気づくことだった。

    死角その2：コンプライアンス体制の「形骸化」

    規程は存在する。研修も一応やっている。だが誰も本気で使っていない——これが「形骸化」だ。現地に内部通報窓口があっても、英語対応がない、匿名性が保証されていない、通報しても何も変わらないという認識が広まっていれば誰も使わない。

    現地従業員からすれば「日本から来た駐在員に告発できるわけがない」という心理的障壁がある。この障壁を壊す仕組みがなければ、内部通報制度はただの飾りだ。

    死角その3：FCPAリスクの「無自覚」

    米国の海外腐敗行為防止法（FCPA）は、日本本社の承認なしに現地担当者が外国公務員に利益を供与した場合でも、日本本社の責任を問える。

    丸紅（2012年）：41億円の制裁金合意

    丸紅（2014年）：91億円の制裁金合意

    パナソニック子会社（2018年）：約310億円の制裁金合意

    「現地の担当者がやったこと」は通じない。無知は免責にならない。

    ③「信頼vs管理」という二項対立を捨てよ

    多くの経営者はガバナンス強化を「管理を厳しくすること」と混同する。しかし現実はもっとシンプルだ。

    問題は「どちらが正しいか」ではなく「境界線がないこと」だ。

    研究によれば、日本企業が米国子会社に非日本人社長を任命した場合、**72%**が「本社とのコミュニケーションが困難」と報告する。現地の経営幹部からすれば「何を本社に相談すればいいか分からない」状態が続く。

    その結果は2パターンだ。

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    「信頼と管理は両立する」——正確には、「明確な境界線が信頼の基盤」だ。

    ④「ガバナンス成熟度」4段階——自社の現在地はどこか

    HGMIが支援案件で体系化した評価フレームワークを公開する。「可視性」と「自律性」の2軸で、自社の米国子会社ガバナンスを4段階に分類できる。

    Level 1（混乱型）：本社から実態が見えず、権限の境界線も不明確。何かが起きても発見が遅れ、介入しても機能しない。初期進出段階に多い。

    Level 2（集権型）：本社が強く管理しているが、現地の自律性が極めて低い。優秀な人材が「何も決められない」と感じて離職する。スピードも失われる。

    Level 3（放任型）：現地に大きな権限があるが、本社から実態が見えない。業績が好調な間は表面上問題ないが、不正発覚リスクが最も高い状態。大和銀行・オリンパスはこれに近かった。

    Level 4（理想形）：権限と責任の境界線が明確。本社は「見るべきものを見る」体制。現地は「決めてよいことを速く決める」自律性を持つ。ガバナンスと事業スピードが両立。

    自社はどのLevelか。客観的に評価することが最初のステップだ。

    ⑤ 今すぐできる「5つのアクション」

    アクション1：権限マトリクスを作る（1ヶ月で完成できる）

    金額別・カテゴリ別に「現地が決めてよいこと」「本社に報告・相談すること」を一覧表で明確化する。これだけで現地の意思決定スピードが大幅に改善し、「何を相談すべきか分からない」問題が解消する。

    投資判断・採用解雇・重要契約・訴訟対応・コンプライアンス案件——カテゴリごとに$10万未満/以上などの金額閾値を設定するだけでよい。

    アクション2：三つのディフェンスラインを整備する（3ヶ月）

    第1ライン（現場）：業務プロセスの文書化と職務分離（同一人物が発注と承認を兼任しない）。
    第2ライン（管理）：現地コンプライアンス担当者の設置。CFOや事業部から独立した報告ライン。
    第3ライン（監査）：本社による年1回以上の実地往査。事前通告なしの抜き打ち確認も有効。

    アクション3：内部通報制度を「本当に機能する」仕組みにする（2ヶ月）

    ① 匿名性の保証（発信者を特定できない仕組み）
    ② 英語対応（現地従業員が使えない窓口は存在しないのと同じ）
    ③ 外部窓口（弁護士・第三者機関への直接通報ルート）
    ④ 通報後プロセスの公開（「通報したらどうなるか」を事前に周知）

    アクション4：プロセスKPIを月次で本社に報告させる（継続）

    売上・利益だけを追っていると、「数字を作るための不正」に気づかない。
    報告必須項目：重要契約の新規・更新状況 / 財務・調達担当者の人事異動 / コンプライアンス研修受講率 / 内部通報件数と対応状況 / 取引先別支払いパターン

    アクション5：年1〜2回「文化往査」を実施する（継続）

    数字だけでなく「現場の空気」を把握する定性的往査。現地従業員への匿名アンケート、中間管理職との個別面談。数字には現れないリスクの先行指標がここにある。

    ⑥ 自己診断チェックリスト

    以下の10項目のうち「NO」が3つ以上あれば要注意だ。

    可視性
    □ 月次財務データを翌月10日以内に本社が確認できる
    □ 重要契約・訴訟・コンプライアンス案件が即時報告される仕組みがある
    □ 内部監査を年1回以上、実質的に実施している

    権限設計
    □ 「現地が決めてよいこと」の範囲が書面で明確化されている
    □ 現地CFO・コンプライアンス担当者が本社に直接報告できる
    □ FCPA・米国労働法・州法対応を専任で担う体制がある

    文化・人材
    □ 重要ポジション（CFO・法務・コンプライアンス）が駐在員依存でない
    □ 英語・匿名対応の内部通報窓口が機能している
    □ 現地従業員が「不正を指摘できる」と感じる心理的安全性がある

    ガバナンス構造
    □ 米国子会社の取締役会が年4回以上開催されている

    まとめ：ガバナンスへの投資は「コスト」ではない

    大和銀行の3億4千万ドルの罰金。パナソニック子会社の2億8千万ドルの制裁金。これらはすべて、予防的なガバナンス投資があれば回避できた可能性が高いコストだ。

    年間1,000万円のコンプライアンス投資と、1億円の罰金——ROIは明白だ。

    「米国子会社のガバナンスに不安がある」と感じるなら、まず現状診断から始めてほしい。問題は「あるかどうか」ではなく、「今どの段階にあるか」を知ることから始まる。

    本記事は独立した専門家の知見・調査に基づき作成しています。より詳細な診断・支援については、専門家への無料相談をご活用ください。

    ⑦ よくある「やりがちミス」と正しい対処法

    ガバナンス強化に取り組もうとする経営者が陥りやすい失敗パターンがある。以下はHGMIが実際の支援現場で繰り返し目にしてきたものだ。

    ミス①：ポリシー文書を整備して「完了」と思う

    社内規程を整備し、コンプライアンスポリシーを配布した——これで終わりと考えるケースが多い。しかし文書が配布されても、現場で読まれなければ意味がない。現地社員が「自分ごと」として理解し、行動が変わって初めてガバナンスが機能する。規程策定後に「どう定着させるか」のプランがセットで必要だ。

    ミス②：駐在員に「コンプライアンス担当」を兼任させる

    駐在員はそもそも多忙だ。事業運営・顧客対応・本社との調整——これらをこなしながらコンプライアンス監視を行うのは構造的に無理がある。また、駐在員が現地の経営幹部と親しい関係になっていると、問題を指摘しづらいという人間的バイアスも生まれる。コンプライアンス担当は現地採用かつ、事業部ラインから独立させることが原則だ。

    ミス③：英語が苦手だからと内部監査を外部に丸投げする

    外部の監査法人に委託すること自体は問題ない。問題は「何を確認してほしいか」を本社が指示できない場合だ。外部監査人は指示された範囲しか見ない。本社側に「何が怖いか」「何を確認したいか」を定義する能力がなければ、高いフィーを払っても的外れな監査報告書が届くだけだ。

    最後に：ガバナンスは「事後の問題」ではなく「先手の戦略」だ

    不正が起きてから動くのでは遅い。制裁金・賠償・信用失墜——これらのコストはすべて「事前の投資」で大幅に軽減できる。

    米国子会社のガバナンスを放置したまま事業規模を拡大することは、火種を抱えたまま燃料を追加するようなものだ。今、手を打てる経営者だけが、5年後も米国で事業を続けられる。

    ガバナンスに不安を感じているなら、まず専門家に相談することから始めてほしい。

    Cross-Border Specialists ｜HGMI
    Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
    www.horizongmi.com

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    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/nff8d997a51e7

    • 引以为豪的服务 / 专门服务
    • 2026/08/06 (Thu)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

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    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/08/05 (Wed)

    「米国に工場を建てれば関税問題は解決する」は本当か？ 日本企業が直面するSCM再編の本質

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    日系大手7社の関税損失が2025年上期だけで1.5兆円。「米国に工場を建てれば解決」と飛びついた企業が9月の日米合意後に誤算に直面している。問題は「どこで作るか」ではなく「どのSC構造が最もレジリエントか」の設計だ。

    45%の企業が「何もしていない」という衝撃の現実

    まず、この数字を見てほしい。

    KPMG「トランプ政権1年で見えてきたサプライチェーンリスクと課題」（2026年2月）によると、関税対応を「検討も実施もしていない」企業が45%に上る。

    大手自動車メーカーが対応策を発表する陰で、日本の中堅・中小サプライヤーの約半数がいまだ無対応のまま時間を費やしている。「大手が動けば連鎖する」という期待は幻想だ。大手の調達先である中堅・中小こそ、最初に痛みを受ける立場にある。

    さらに深刻なのは「対策の主管部署がない」現実だ。関税対応の主管は事業部（40%）と経営企画部（34%）に二極化しており、SCM専門部署が主管しているのはわずか9%。多くの企業が、SCMの専門知識なしに場当たり的な対応を進めているか、全く動いていない。

    これはPwCの調査でも裏付けられている。PwC「企業の地政学リスク対応実態調査2025」では、82%の企業が「地政学リスクが高まっている」と回答しながら、7割超が対応を「検討中」にとどまっている。認識と行動の間には深い溝がある。

    なぜ動けないのか。最大の理由は「専門スキルを持った人材がいない」（38%）、「対応を担う部署・権限がない」（20%）という組織的な問題だ。日本企業の多くはサプライチェーン上流のリスクを見える化できていない。直接取引のある一次サプライヤーは把握していても、二次・三次サプライヤーの地理的集中リスクは把握できていないケースが大半だ。コロナ禍の半導体不足で痛みを経験したにもかかわらず、その教訓が2025年の関税危機で活かされていないのは、組織の記憶と行動が切断されているからに他ならない。

    「米国に工場を建てれば解決」は半分しか正しくない

    多くの日系経営者が直感的に正しいと感じる命題がある。「米国内で製造すれば関税はかからない。だから工場を建てればいい」。これは論理としては正しい。だが経営判断としては危うい。

    理由は三つある。

    第一に、米国内製造コストは世界最高水準だ。人件費の時給は全米平均$17〜25。土地・工場建設コストは日本比2〜3倍。人材確保には18〜24カ月かかる。関税コストを削減しても、製造原価が大幅に上昇するリスクがある。

    第二に、政策は変わる。2025年4〜7月、「関税25%対策」として急いで米国内に生産移管した企業の一部が、9月の日米貿易協定成立後に誤算に直面した。完成車の関税が25%から15%に下がったことで、移管コストを回収できないケースが出ている。

    第三に、SC変更には平均2〜3年かかる。PwCの専門家は「政策変化への即応は現実的ではない。どう変わっても機能するSC構造を設計することが重要だ」と指摘する。「今すぐ動く」より「長く機能するSCを設計する」が正解だ。

    明暗を分けた3つの事例

    デンソー：10年先を見た$10億の投資

    デンソーはテネシー州マリービルへの累積投資を約$10億（約1,500億円）規模に引き上げ、北米EVインバーター製造ハブを構築した。さらに2025年8月、レバノン・テネシーに$69Mの先進物流センターを追加発表した。

    注目すべきは「関税対策として動いたのではない」点だ。IRA（インフレ削減法）の補助金活用とEV化という不可逆のトレンドを踏まえた中長期投資だった。結果的に関税対策としても機能している。短期的な政策変数ではなく、中長期のSC構造変化に合わせた投資が正解だった。

    ホンダ：即断した生産移管の勝算

    ホンダはシビック（日本製）とCR-V（カナダ製）の米国向け生産を米国内に移管する計画を迅速に発表した。サプライヤーへの「方針の明確化」という意味でも評価できる判断だ。「決断しないこと」そのものが最大のコストになる場面がある。

    マツダ：SC設計の「リスク感度」が低かった代償

    一方、米国での直接生産比率が低いマツダは関税影響が直撃し、事業構造の抜本見直しを迫られている。リスクが顕在化してから動いても遅い。平時の設計がすべてを決める。

    ジェトロ「2024年度 海外進出日系企業実態調査（北米編）」は774社から有効回答を得た。在米日系企業の米国内調達比率は46.3%から48.5%へ上昇し、141件の調達先変更のうち46件が米国内への変更だった。一方でメキシコへの変更は前年21社から10社に半減。「メキシコ経由でUSMCAを活用する」という戦略が見直されつつある。

    NG対応と推奨アプローチの比較

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    SC脆弱性を解消する4ステップ

    Step 1：可視化（1〜2カ月）
    一次〜三次サプライヤーの地理的分布・集中リスクを地図化する。「どこに脆弱性があるか」を把握しないまま動いてはいけない。地理的集中リスクとは、たとえば主要部品の調達が特定の国・地域に集中している状態だ。

    Step 2：シナリオ分析（1カ月）
    「関税15%」「関税25%」「関税0%」の3シナリオで各SCルートのコスト・リード時間を試算する。最悪ケースでも耐えられる構造を確認することが目的だ。この作業を省いた企業が2025年に誤算に直面した。

    Step 3：優先対応特定（2〜3カ月）
    脆弱性が高く対応コストが現実的な箇所から着手する。「全体最適」より「急所の手当て」を優先する。リソースには限りがあり、すべてを一度に変えようとすると何も変わらない。

    Step 4：多元化実装（3〜12カ月）
    「1箇所集中」から「2〜3箇所分散」へ移行する。完全移管より部分分散が現実的かつ低コストだ。たとえば「米国向け製品の調達の50%を米国内・30%を日本・20%をASEAN」という形で分散させることで、どの拠点に問題が起きても全体への影響を最小化できる。

    自己診断チェックリスト

    自社のSC脆弱性を今すぐ確認してほしい。

    可視化の状況

    二次・三次サプライヤーまでの調達依存度を把握している

    対米輸出比率と米国内製造比率を数値で把握している

    主要製品のシングルソース（代替不可能仕入先）を特定済み

    関税対応の状況

    トランプ関税による自社への年間コスト影響額を試算済み

    HSコード・原産地規則を最新状態に確認済み

    関税対応の主管部署・担当者が明確に決まっている

    SC再編の実行状況

    「米国内製造」「第三国経由」「直接輸出継続」を定量比較した

    SC変更に平均2〜3年かかることを踏まえた中期計画がある

    複数のSCルートを持ち、状況に応じて切り替えられる体制がある

    0〜3個：緊急対応が必要。今すぐSC可視化から着手する
    4〜6個：優先領域を絞り込み、実行フェーズに移る
    7〜9個：多元化後の「運用最適化」に注力する段階

    2026年以降：SC断片化はさらに加速する

    「安定したら見直す」という発想は今後通用しない。

    米国の通商政策は大統領令レベルで変化し、議会批准を必要としない。今日の15%が明日変わる可能性は常に残る。リショアリング・イニシアティブの2024年報告書では、米国で244,000件の製造業雇用が発表された。半導体・電子部品だけで約1,026億ドルの資本投資が集中している。日本企業が動かない間にも、他国企業が米国での足場を固め続けている。

    PwC調査では、中国からの生産・調達移管先として「日本」が53%でトップに浮上した。「米国向け生産を中国で行っている日系企業」は、中国リスクの回避と米国関税への対応という二重の課題を抱えている。

    製品ごと・部品ごとに最適なSCルートが異なる時代になる。「一つの構造で全製品を対応する」発想は限界に達しつつある。今必要なのは、「どう変わっても機能するSCの柔軟性」を設計する能力だ。

    まとめ：今すぐ自社のSCを点検する

    日米貿易協定で自動車関税は15%に下がった。しかし15%でも高水準であり、SC再編の必要性をなくすものではない。

    重要なのは「関税がどう変わっても機能するSC構造を設計すること」だ。まず自社SCの脆弱性を可視化し、複数のシナリオでコストを試算し、優先度の高い課題から着手する。

    KPMG調査で45%が無対応のまま。その企業が競合に先行される前に、自社の現状を診断することが今すぐすべき一手だ。「動かないこと」がリスクだという認識を経営層が共有することが、すべての出発点になる。

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    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/nc66e901d6e27

    • 您需要帮助吗？ / 医院・诊所
    • 2026/08/05 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    即使进行力量训练，驼背也无法纠正 ？ 物理治疗师讲解的身体知识

    【决定体态的不仅仅是“肌肉”】

    上次我们谈到了，如果为了“矫正驼背”而过度后仰腰部，反而会给腰部带来负担。

    那么，

    “锻炼腹肌”
    “锻炼背部”
    “拉伸胸部”

    即便如此，如果驼背问题仍未改善，该怎么办呢？ ？

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    其实，决定我们体态的不仅仅是肌肉和骨骼。

    胸部周围有一组被称为“胸廓”的肋骨结构。
    其内部包含肺、心脏、胃等维持生命不可或缺的器官。

    若这些器官出现紧张或活动受限，身体可能会在无意识中改变姿势。

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    例如，如果肺部周围的组织僵硬，胸廓的活动就会受到限制，身体就容易向前蜷缩。
    有时，在经历过外伤或强烈冲击后，胸廓周围的组织中也会残留紧张感。


    此外，当胃部不适时，你是否会自然而然地想要蜷缩身体呢？？
    胃痛时，人们往往会不由自主地抱住肚子蜷缩起来。

    这是身体为了减轻不适感、保护内脏而做出的自然反应之一。

    -------------------------------------------------------------

    也就是说，

    并非“因为驼背所以身体不好”，
    而是身体状况可能导致了驼背的姿势。

    正因如此，有些驼背仅靠锻炼肌肉是无法改善的。

    关键在于，

    思考“为什么这个人的身体会呈现这种姿势 ？ ”。

    下期我们将更深入地探讨，驼背是否可能是身体为了自我保护而采取的“防御姿势”。

    -------------------------------------------------------------

    ◎ 位于纽约的物理治疗专科诊所 ： OMPTNY
    曼哈顿分院，提供基于反向牵引 （ FCS ） 及神经手法的专业治疗。欢迎随时咨询。

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    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/08/04 (Tue)

    綺麗な進出戦略スライドは完成した。で、誰がアメリカに行って法人を作るんですか？

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    〜コンサルティングファーム・マーケティング会社が直面する「実行フェーズの壁」とその突破口〜

    想定読者:

    日本国内の経営コンサルティングファームの経営者・パートナー

    マーケティング会社の代表・ディレクター

    クライアントから「海外進出」の相談を受ける機会が増えたプロフェッショナル

    はじめに：なぜ、完璧な戦略ほど実行されないのか

    あなたはプロフェッショナルとして、クライアントのために完璧な戦略を描きました。
    市場調査は完璧。競合分析も緻密。ターゲットセグメントも明確で、Go-to-Market戦略にも隙がない。
    クライアントの経営陣もそのプレゼンテーションに唸り、「よし、これで行こう！アメリカ進出だ！」と高らかに宣言しました。

    プロジェクトは大成功。コンサルタントとして、これ以上の喜びはありません。

    ……しかし、半年後。
    「あのプロジェクト、どうなりましたか？」とクライアントに尋ねると、担当者は気まずそうに答えるのです。

    「いやぁ……実はまだ、現地法人の設立手続きで止まっていて……」
    「適任の担当者がいなくて、プロジェクト自体がペンディングになっています」

    これが、私たちコンサルティング業界の**「不都合な真実」**です。

    どれだけ美しい戦略を描いても、どれだけ勝てるロジックを積み上げても、**「誰が、実際にアメリカに行って、汗をかいて実行するのか？」**という最後にして最大のピースが埋まらない限り、そのプロジェクトは絵に描いた餅で終わります。

    私は長年、ニューヨークを拠点に日系企業の米国進出支援を行ってきましたが、このパターンで頓挫するプロジェクトを数え切れないほど見てきました。
    戦略はある。予算もある。やる気もある。
    しかし、**「実行部隊（Execution Force）」**がいない。

    本稿では、なぜこの「実行フェーズの壁」がこれほどまでに高く、多くの企業の米国進出を阻むのか。そして、リソースを持たない中小コンサルティングファームやマーケティング会社が、いかにしてこの壁を乗り越え、クライアントの信頼を勝ち取り、自社のビジネスチャンスに変えていくかについて、徹底的に解説します。

    第1章：「戦略」と「実行」の間にある深淵

    1-1. 「誰か」がいるはずだという幻想

    多くのコンサルティングプロジェクトにおいて、戦略策定フェーズでは「実行体制の構築」というスライドが1枚挟まれます。
    そこには、「現地法人設立」「カントリーマネージャー採用」「オフィス開設」といったタスクが整然と並んでいます。

    しかし、そのタスクを**「誰が」**やるのかという主語は、往々にして曖昧なままです。
    クライアント側はこう思います。「高いフィーを払って戦略を作ってもらったのだから、コンサルタントが何とかしてくれるのだろう（あるいは、誰か紹介してくれるはずだ）」
    コンサルタント側はこう思います。「我々は戦略ファームであって、代行業者ではない。実行するのはクライアント自身の責任だ」

    この相互の期待値のズレ、責任の真空地帯こそが、プロジェクトが空中分解する最初の原因です。

    1-2. 「とりあえず行けばなんとかなる」の大間違い

    さらに厄介なのが、クライアント（特に経営者）が抱きがちな「アメリカなんて、とりあえず優秀な若手を一人送り込めばなんとかなるだろう」という楽観論です。

    かつての高度経済成長期であれば、駐在員が単身乗り込み、何でも屋として気合と根性で市場を切り拓くスタイルも通用したかもしれません。
    しかし、2020年代のアメリカは違います。
    高度に専門分化し、訴訟リスクが極めて高く、コンプライアンス要件が複雑怪奇に絡み合う現代アメリカにおいて、一人の「頑張り屋」ができることなど知れています。

    後述しますが、銀行口座一つ開設するのに数ヶ月かかることもザラにあります。ビザの要件は年々厳格化し、素人が書いたビジネスプランでは門前払いを食らいます。オフィスを借りるにも、個人のクレジットヒストリー（信用履歴）がない外国人には誰も貸してくれません。

    こうした「泥臭い実務の壁」は、戦略策定のフェーズでは見えてきません。実際に現地に降り立ち、最初の一歩を踏み出した瞬間に、冷酷な現実として立ちはだかるのです。

    1-3. コンサルタントとしてのジレンマ

    一方で、コンサルタントであるあなた自身も、この問題に薄々気づいているはずです。
    「クライアントには実行能力がないかもしれない」
    「でも、うちにはアメリカに常駐できるスタッフなんていない」
    「提携している会計事務所はあるが、彼らはあくまで『手続き』をするだけで、『事業の立ち上げ』まではやってくれない」

    結果として、「実行支援」という名の月次定例会議でお茶を濁すか、「頑張ってください」と祈ることしかできない。
    これは誠実なプロフェッショナルであればあるほど、深い苦悩となるはずです。

    第2章：これほどまでに過酷な「米国進出の初期実務」全解剖

    では、具体的に「実行フェーズ」ではどのような壁が待ち受けているのでしょうか？
    多くの人が想像する「言葉の壁」や「文化の壁」などというのは、入口にすぎません。
    企業の生存を脅かすレベルの「実務の壁」を、詳細に見ていきましょう。

    2-1. 【法人設立・銀行口座】入口からいきなり迷宮入り

    「法人設立なんて、デラウェア州でオンラインで数日でしょう？」
    そう思っているなら、認識を改める必要があります。確かに法人登記（Incorporation）自体は簡単です。しかし、それが「機能する会社」になるまでは果てしない道のりです。

    最大の難関は銀行口座開設です。
    マネーロンダリング対策（KYC）の厳格化により、米国の銀行は「実体のないペーパーカンパニー」の口座開設を極端に嫌います。
    代表者が渡米せず、物理的なオフィスもなく、現地の従業員もいない。そんな状態で大手銀行（Chase, BoA, Citiなど）の法人口座を開くのは、現在ではほぼ不可能です。

    「日本で上場しています」「資金は数億円あります」と言っても通用しません。彼らが見るのは**「現地での実体（Substance）」**です。
    ここで多くの企業が数ヶ月足止めを食らいます。口座がなければ資本金も送金できず、オフィスも借りられず、誰も雇えません。ビジネスが始まる前に終わるのです。

    2-2. 【ビザ・就労資格】社長がアメリカに入れない

    「とりあえずESTA（観光・商用ビザ免除プログラム）で渡米して準備をしよう」
    これも危険な罠です。ESTAでの就労は厳禁です。頻繁な渡米や長期滞在を繰り返すと、入国審査で別室送りになり、最悪の場合、入国禁止処分を受けます。

    では駐在員ビザ（L-1）や投資家ビザ（E-2）を取ればいいとなりますが、これには強固なビジネスプランと、すでに相当額の投資が行われている実績（Risk Capital）が求められます。
    「これからやります」ではビザは降りない。「もうこれだけやりました、だからビザが必要です」というロジックが必要です。
    この「鶏と卵」の問題（ビザがないと動けない vs 実績がないとビザが出ない）を解決するには、高度な実務経験に基づいた段取りが必要です。

    2-3. 【不動産・オフィス】「信用」がない者には貸さない

    「WeWorkでいいじゃないか」
    確かに選択肢の一つですが、業種によっては物理的な倉庫や店舗、専用オフィスが必要です。また、銀行口座開設のために「バーチャルオフィス不可」なケースも増えています。

    米国の商業不動産リース（Commercial Lease）は、日本とは比較にならないほど貸主（Landlord）有利です。
    特に新設法人や外国企業に対しては、過酷な条件を突きつけられます。
    最大の問題は**「個人保証（Personal Guarantee）」**です。
    「会社の信用がないなら、代表者個人が全責任を負え」という契約です。日本の代表者が、数千万円から億単位の賃料支払いを個人保証できますか？もし撤退することになったら？

    また、契約書も膨大です。50ページを超える英文契約書には、「空調が壊れたら借主が直せ」「固定資産税の増加分は借主が負担しろ」といった条項が平然と盛り込まれています。これを見落としてサインすれば、後で莫大なコストが発生します。

    2-4. 【IT・ロジスティクス】PC1台すら調達できない

    日本からPCをハンドキャリーで持ち込んでいませんか？キーボード配列の違いは些細な問題ですが、故障時のサポートはどうしますか？
    現地で採用したスタッフに支給するPCは？
    日本から送ると関税がかかり、配送に時間がかかり、紛失のリスクもあります。
    現地で調達しようにも、法人クレジットカード（これを作るのも至難の業です）の限度額が低すぎて決済できない、という笑えない話も頻発します。

    2-5. 【採用・労務管理】訴訟大国の洗礼

    これこそが最も恐ろしい領域です。
    アメリカは「At-will Employment（随意雇用）」の国であり、原則としていつでも解雇できる……というのは半分正解で半分間違いです。
    いつでも解雇できるからこそ、解雇された従業員は「差別された」「不当な報復を受けた」といって訴訟を起こすのです。

    ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）にない仕事を頼んだ

    面接で「ご結婚は？」と聞いてしまった

    残業代の計算ルール（州によって全く異なります）を間違えた

    これら全てが訴訟の火種になります。
    日本の感覚で「阿吽の呼吸」や「柔軟な対応」を求めると、痛い目を見ます。
    各州ごとに異なる労働法、従業員ハンドブック（Employee Handbook）の作成、給与計算（Payroll）のセットアップ、福利厚生（ベネフィット）の整備。
    これらを「本業の片手間」でこなすことは、不可能です。

    第3章：「間違った解決策」を選んでしまうクライアント

    これらの困難に直面したクライアントは、どうにかして解決策を探そうとします。しかし、多くの場合、間違った選択肢を選んでしまい、傷口を広げます。

    3-1. 「現地在住の知り合い」に頼む

    「社長の友人の息子さんがNYに留学していて……」
    「駐在員の奥さんが手伝ってくれるそうで……」

    最も危険なパターンのひとつです。
    彼らは確かに英語は話せるかもしれませんし、現地の生活には慣れているかもしれません。
    しかし、**「ビジネスのプロ」**ではありません。

    法人登記の手続き、商業リースの交渉、労務リスクの管理。これらは高度な専門知識を要する業務です。
    「英語ができる＝ビジネスができる」という誤解が、後に取り返しのつかないトラブルを招きます。
    また、個人の「善意」に依存する関係は、トラブルが起きた時に責任を追及できないという致命的な欠陥があります。

    3-2. フリーランス・マッチングサイトで探す

    Upworkやクラウドワークスで「現地コーディネーター」を探すケースです。
    通訳や翻訳、簡単な市場調査なら良いでしょう。しかし、会社の命運を左右する立ち上げ業務を、顔も見えない、法的責任も負わないフリーランサーに委ねるのはギャンブルに他なりません。
    音信不通になる、機密情報が漏洩する、クオリティが著しく低い……リスクを挙げればキリがありません。

    3-3. 大手コンサルや弁護士事務所に丸投げする

    予算が潤沢な大企業ならこれもありでしょう。
    しかし、Big4などの大手ファームに実務を依頼すれば、そのコストは莫大（数千万円〜）になります。
    また、弁護士は「法的アドバイス」はくれますが、「物件の内覧に行って動画を撮ってくる」とか「銀行の窓口で交渉する」といった**「手足となる泥臭い業務」**まではやってくれません。
    結局、高額なアドバイスをもらっても、それを実行する人間がいないという元の問題に戻るのです。

    第4章：解決策としての「Execution Partner（実行パートナー）」という選択

    では、この「実行フェーズの壁」をどう乗り越えればよいのでしょうか。
    答えは、コンサルタントやマーケターとしての皆様が、「実行部隊（Execution Force）」を外部に持つことです。

    これは、従来のアウトソーシング（単なる作業代行）とは一線を画す概念です。
    戦略を理解し、現地の文脈（Context）に合わせて自律的に動く**「現地の分身」**を持つということです。

    「戦略」と「現場」をつなぐ"Shadow COO"の存在

    必要なのは、綺麗なスライドを描く頭脳ではなく、泥臭い実務を完遂する手足です。
    具体的には、以下のような動きができるパートナーです。

    法人設立・基盤実務の代行:
    銀行とのタフな交渉、社会保障番号のない駐在員の信用構築、現地税務署対応など、「会社の形を作る」泥臭い実務を巻き取る。

    拠点開設の実動部隊:
    物件の内覧、契約交渉、インフラ整備、家具の搬入まで、物理的な立ち上げ作業を現地で完遂する。

    コンプライアンスの防波堤:
    州ごとに異なる労働法、訴訟リスクを踏まえた就業規則（Employee Handbook）の作成や、ローカルスタッフの採用・労務管理を行う。

    こうした機能を持つ「Execution Partner」と組むことで、初めて皆様の描いた戦略は「絵に描いた餅」から脱却し、クライアントのビジネスとして動き出します。

    私たちHGMI（Horizon Global Management & Integration）も、まさにこの「戦略と現場のラストワンマイル」を埋めるために存在しています。
    コンサルタントの皆様の「現地事業部」として黒子（White Label）に徹し、クライアントの米国進出を成功させる——それが私たちのミッションです。

    結論：コンサルティングの価値を「再定義」する

    これからの時代、戦略を描くだけではクライアントを満足させることは難しくなっていくでしょう。
    情報が民主化され、AIが戦略のたたき台を作れる時代において、プロフェッショナルの価値は**「いかに現実を変えたか（Execution）」**にシフトしていきます。

    「アメリカ進出、面白いですね。やりましょう」
    その一言の後に、「では、来月からうちのニューヨークチームを動かして、まずは法人登記と物件選定に入りますね」と続けられたら。

    それはもはや、単なるアドバイザーではありません。
    クライアントと共にリスクを取り、事業を作る**「真のパートナー」**です。

    あなたの描いた素晴らしい戦略を、現実に形にするための「手」と「足」を持つこと。
    それが、あなたのファームの提供価値を劇的に拡張する鍵になるはずです。

    もし、「実行」の部分でお困りのことがあれば、いつでも壁打ち相手になります。
    ニューヨークとダラスの現場から、リアルな温度感をお伝えできればと思います。

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n4c075b4d69ca

    • 引以为豪的服务 / 医院・诊所
    • 2026/08/04 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    【纽约随笔】人究竟是如何成为自己的？

    大家好。

    我是冈本朋子，在曼哈顿的一家不孕不育诊所担任不孕不育治疗协调员。

    在迄今为止为数百名日本患者提供支持的过程中，我不仅关注治疗本身，还多次有机会思考其背后的生活经历与人生抉择。

    此外，我本人也经历过不孕治疗，在生下女儿后，又经历了怀第二胎困难的情况。

    此次，我开始在Note上撰写随笔，记录我在工作和生活中所感所思。

    https://note.com/tomokofertility


    我不仅想谈论不孕治疗的话题，还希望写写女性的生活方式、人生抉择、家庭以及随着年龄增长的感悟等。

    第一期
    “女人的路只有一条。在纽约接受不孕治疗期间，我变成了笃姬”

    第二期
    “拉丁音乐流淌的午后，我们聊起了桥”

    第三期
    “最近的美国人，很会照顾自己”

    第四期
    “2026年6月，动荡的纽约”

    如果您有时间，希望能阅读一下。

    今后我也会继续更新，还请多多关照。

    冈本朋子
    Global Fertility and Genetics

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/08/04 (Tue)

    「給与を上げれば採れる」——米国で人材を失い続ける日系企業の盲点

    ▼ 画像 ▼

    読んで欲しい人: 米国に拠点を持つ、または持とうとしている経営層・CFO・人事担当

    在米日系企業の67.5%が「賃金上昇」を経営課題トップに挙げている。
    だが給与を上げても人が来ない、定着しない企業が増えている。
    問題は「いくら払うか」ではなく「どう設計するか」だ。

    01｜数字が示す現実：日系企業の採用は危機的状況にある

    ジェトロが2025年度に在米日系企業1,871社を対象に実施した調査結果は、衝撃的な内容だった。

    67.5% が「従業員の賃金上昇」を筆頭経営課題に挙げた

    51.4% が「従業員（一般社員）の確保」を課題と回答

    40.2% が「従業員の定着率」を課題と回答

    39.4% が「従業員（技術者）の確保」を課題と回答

    さらに深刻なのは「状況の変化」だ。人材確保状況が「悪化した」と回答した企業は27.0%。「改善した」企業の10.7%の2.5倍超だ。改善している会社と悪化し続けている会社——この差は何から生まれているのか。

    キーメッセージ：問題の量より問題の構造を見よ

    多くの日系企業が共通して犯している誤りは「給与を上げれば採れる」という思い込みだ。シリコンバレーのエンジニア平均年収は$125,306（約1,378万円）。日本の30代エンジニア平均511万円と比べると約3倍。この差を埋めようとすれば事業採算は壊滅する。「価格競争をやめる」ことが戦略の第一歩だ。

    02｜反直感の発見：給与を上げた会社が、もっと早く離職された

    「もう少し給与を上げれば採れるはずだ」——この判断で動いた企業の末路がある。

    中西部に拠点を持つある日系製造業は、2022年から2024年にかけてエンジニア年収を20%引き上げた。結果は？　離職率は変わらなかった。

    退職者10名へのヒアリングで出てきた本音は以下の3つだった。

    「改善提案を出しても、日本本社の承認まで6ヶ月かかる」

    「いつマネージャーになれるのか、基準が全く分からない」

    「責任の範囲が曖昧で、何も自分で決められない」

    アメリカ人が仕事に求めるのは「意義」と「達成感」だ。給与を上げても、意思決定権限がなければ「お金をもらいつつ何もできない場所」にしか映らない。

    キーメッセージ：アメリカ人の転職回数は平均11回（日本は2回）

    これはデータが示す文化の違いだ（日経新聞、2024年）。アメリカ人は「成長できない環境」にいることを、積極的に「変える」。給与が市場水準に達していても、成長実感がなければ次を探す。これは「忠誠心の問題」ではなく「市場の構造」だ。

    03｜問題の解剖：なぜ日系企業は採れないのか

    【壁①】採用スピードの致命的な遅さ

    優秀なアメリカ人候補者は、複数のオファーを同時に比較し、72時間以内に決断する。日系企業の最終オファーまでの平均リードタイムは4〜8週間。その間に候補者は他社に行く。

    SHRM（米国人事管理協会）の2025年調査によれば、1採用あたりコストは非管理職で平均$5,475、管理職では$35,879。空きポジションは月$4,000〜$9,000の損失を生む。「慎重に時間をかけて採用する」コストは、見えないところで積み上がり続ける。

    【壁②】稟議文化による権限の空洞化

    日系企業に入社したアメリカ人が最も多く挙げる退職理由——「何も自分で決められない」。

    日本本社への稟議が必要な構造、承認に数週間かかるフロー、責任範囲が曖昧で行動できない状況。アメリカ人は「仕事の成果を自分のものにしたい」という強い動機を持っている。それを組織構造が阻む。

    【壁③】雇用ブランドの欠如

    「御社ってどんな会社ですか？」——候補者がGlassdoorを調べると、何もない。採用ページには「グローバルに活躍できる環境」の一文。しかしアメリカ人目線では「日本本社の決定を待つだけのオフィス」に映る。

    Google・Amazonに対して給与で勝てないのは分かっている。しかし「なぜあなたの会社で働くべきか」の理由すら語れていない企業が多い。

    【壁④】バイリンガル人材の構造的枯渇

    在米日本人数は長期的に減少している。日英バイリンガルで実務経験を持つ人材のプールは年々縮小中だ。専門家は警告する——「今後5〜10年で、アメリカの日英バイリンガル採用はヨーロッパ並みに困難化する」（iiicareer.com、2025年11月）。

    加えて2025年9月から、H-1Bビザの新規申請に$100,000の追加手数料が課された。年10名の駐在員を送り込んでいた企業は、これだけで$1,000,000（約1.5億円）のコスト増だ。「日本から送り込む」戦略の採算は急速に悪化している。

    04｜改善vs悪化：何が結果を分けているのか

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    結果として、改善している企業の定着率は悪化している企業より20〜30ポイント高い。採用コストは40〜50%低い。これは感覚論ではなく、設計の差だ。

    05｜3つの具体的アクション：今週から着手できること

    アクション1：退職者データを整理する（今週中）

    過去2年間の退職者リストを作る。退職理由を「給与・キャリア・文化・マネジメント・他社オファー」に分類する。最も多い理由は何か。これが問題の核心だ。

    退職時のインタビューを実施していない場合は、今からでも退職した元社員に連絡を取る。「率直な意見を聞きたい」という姿勢で連絡すると、驚くほど正直に話してくれることが多い。

    アクション2：採用リードタイムを計測する（今月中）

    直近10件の採用について、「求人公開から最終オファーまで」の日数を計測する。3週間を超えているポジションが複数あれば、採用フローの改善が急務だ。

    具体的な改善策として、「現地のHR担当者が日本本社の事前了承なしにオファーを出せる給与上限」を設定することが最も即効性が高い。例えば「年収$120,000以下は現地判断可」という設定だけで、承認フローが大幅に短縮される。

    アクション3：1つのポジションのJDを書き直す（来月中）

    採用中の最重要ポジション1つを選んで、JDを全面改訂する。以下の要素が揃っているか確認する。

    業務範囲の明記（「その他業務」を可能な限り排除）

    成功指標（KPI）の明記（6ヶ月後・1年後に何を達成すべきか）

    意思決定権限の範囲（何を自分で決定できるか）

    レポートライン（誰に報告し、誰と協働するか）

    給与レンジ（市場データに基づいた具体的な数字）

    このJD改訂だけで、応募の質が変わる。「ちゃんとした会社だ」という第一印象が候補者に伝わるからだ。

    06｜「給与以外の価値」を言語化する——日系企業の隠れた強みを活かす

    日系企業には、米国企業が持っていない採用優位性がある。それを言語化できていないだけだ。

    日本市場へのアクセスという希少価値。日本は世界第3位の経済大国で、1億2,500万人の市場と独自の消費文化を持つ。「日系企業での経験を持つ人材」は、グローバル採用市場で希少性が高い。これをキャリア資産として候補者に提示できている企業は少ない。

    安定雇用という逆張り価値。Meta・Google・Amazonが大規模レイオフを繰り返した2022〜2025年。35歳以上・家族持ちの人材には「安定した雇用環境」が刺さる訴求ポイントになる。スタートアップのリスクを嫌う層は一定数存在する。

    アジア市場全体へのゲートウェイ。日本本社を持つ企業は、日本を起点にアジア全域のネットワークを持つ。「アジア市場を本格的に経験したい」という野心的な候補者に対して、これは強力な差別化要因になる。

    これらを採用サイト・求人票・面接で積極的に語ること。それだけで採用の競争軸が変わる。

    07｜まとめ：採用難は「給与問題」ではなく「設計問題」

    米国での採用難の本質は、価格競争ではなく設計の問題だ。

    ✅ 採用プロセスのスピードを「3週間以内」に圧縮する
    ✅ 現地の意思決定権限を明確に委譲する
    ✅ 給与を市場データに連動させ、透明化する
    ✅ 独自の採用価値命題（EVP）を言語化する
    ✅ 退職者データを収集し、問題の核心を特定する

    これら5つの設計変更は、いずれも「お金をかけずにできる」か「投資対効果が明確なもの」だ。

    採用改革の初期投資が$50,000だとしても、定着率が15ポイント改善すれば年間$130,000超のコスト削減が見込める（年間採用数8名・50名規模の企業試算）。ROI 2.6倍の投資だ。

    「採れない」のではなく、「採れる設計になっていない」——この認識の転換が、すべての出発点になる。

    米国の人事・採用について専門家に相談したい方は、ぜひ専門の支援機関への無料診断をご活用ください。

    Cross-Border Specialists ｜HGMI
    Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
    www.horizongmi.com

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    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/nc4df5b87a921

    • 引以为豪的服务 / 专门服务
    • 2026/08/03 (Mon)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    为全美日资企业提供日语簿记 ＆ 会计支持

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    欢迎随时用日语咨询。

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/08/02 (Sun)

    なぜ日本のメガベンチャーは米国で"労務"に殺されるのか：『At-will』の罠

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    はじめに：その「即日解雇」は1億円の価値がありますか？

    「アメリカは解雇しやすい国だ」。
    もしあなたが、現地の弁護士やコンサルタントからそう聞かされているなら、それは半分正解で、半分はあなたの会社を破滅させる**「甘い罠」**です。

    確かに米国には「At-will employment（随意雇用）」という原則があります。
    しかし、これを「いつでも自由に、理由なくクビにできる」と解釈し、日本と同じ感覚で「明日から来なくていい」と告げた瞬間、あなたは連邦法と州法の地雷原に足を踏み入れたことになります。

    その代償は、安くても数千万円（数十万ドル）。
    拗れれば、億単位の和解金と、ブランド毀損という取り返しのつかないダメージです。

    本記事では、日本のメガベンチャーが陥りがちな「At-willの誤解」と、そこから発生する「差別訴訟」のリスク、そして**「攻めるために守る」ための具体的なガバナンス（Employee HandbookとPIP）**について、6000文字の超詳細解説を行います。
    これは、ただの法律解説ではありません。あなたの会社を守るための「実務マニュアル」です。

    第1章：At-will Employmentの正体と「3つの例外」

    1-1. 原則：At-willとは何か

    At-willとは、「雇用者・被雇用者の双方が、理由の如何を問わず、いつでも雇用契約を解消できる」という原則です。
    契約期間の定めがない限り、会社は理由を告げずに解雇でき、従業員も理由を告げずに辞めることができます。

    1-2. 例外：ここが地雷原

    しかし、この原則には強力な**「連邦法・州法による例外」が存在します。ここがポイントです。
    以下の理由による解雇は、At-willであっても「違法（Illegal）」**となります。

    ① 差別（Discrimination）

    最も強力な例外です。以下の「Protected Classes（保護される属性）」に基づいた解雇は、連邦法（Title VII of the Civil Rights Act of 1964など）で厳重に禁止されています。

    人種（Race）: アジア人、黒人、ヒスパニックなど。

    肌の色（Color）: 皮膚の色合いによる差別。

    出身国（National Origin）: 生まれた国や先祖の出身地。

    性別（Sex）: 妊娠、出産、性的指向（LGBTQ+）、性自認を含む。

    宗教（Religion）: 信仰だけでなく、宗教的慣習（服装など）への配慮義務も含む。

    年齢（Age）: ADEA（Age Discrimination in Employment Act）により、40歳以上の労働者が保護されます。

    障害（Disability）: ADA（Americans with Disabilities Act）により、身体的・精神的障害を持つ者への合理的配慮が義務付けられています。

    遺伝情報（Genetic Information）: GINA法により保護。

    ② 報復（Retaliation）

    実はこれが最も負けやすいパターンです。
    従業員が以下の行為をしたことに対する「仕返し」としての解雇は、絶対に行ってはいけません。

    社内の不正を告発した（内部通報）。

    ハラスメント被害を人事やEEOC（雇用機会均等委員会）に訴えた。

    残業代未払いや安全衛生違反を指摘した。

    差別訴訟の証人になった。

    ③ 公共政策違反（Public Policy）

    陪審員義務（Jury Duty）に応じたことによる解雇。

    軍務に就いたことによる解雇。

    違法行為（脱税など）への加担を拒否したことによる解雇。

    第2章：なぜ「能力不足」での解雇が「差別」になるのか？

    2-1. The "Pretext" Argument（口実の抗弁）

    ここが多くの日本人経営者が理解に苦しむ点です。
    「いやいや、彼をクビにしたのは、純粋に営業成績が悪かったからだよ。人種なんて関係ない」

    そう主張しても、従業員側の弁護士はこう反論します。
    「成績不足というのは嘘（Pretext / 口実）だ。真の理由は、私のクライアントがアジア人だから（あるいは50歳だから）だ」

    この瞬間、立証責任は会社側に移ります。
    そして、この戦いに勝つためには、「成績不足が真の理由であること」を客観的な証拠（Documentation）で証明しなければなりません。

    2-2. ディスカバリー（証拠開示）の恐怖

    米国の訴訟プロセスには「Discovery」という恐ろしい手続きがあります。
    原告側（元従業員）は、被告側（会社）に対し、関連する全てのメール、Slack、人事記録の開示を求めることができます。

    もし、CEOであるあなたがSlackでこんなメッセージを送っていたらどうなるでしょうか？

    「あの老害（old guys）、全然使えないな」 → 年齢差別の動かぬ証拠（ADEA違反）。

    「やっぱり女性には（this job is too tough for her）キツいんじゃない？」 → 性差別の証拠。

    （人事評価シートが真っ白なのに）「とりあえずクビにして」 → Pretext（口実）の証明。

    これらが法廷に出された瞬間、陪審員の心証は「クロ」に傾きます。
    そして、数百万ドル（数億円）の懲罰的損害賠償（Punitive Damages）がちらつき始めます。
    この恐怖があるからこそ、多くの企業は戦うことを諦め、**高額な和解金（Settlement）**を払って幕引きを図るのです。

    第3章：ケーススタディで学ぶ「失敗の本質」

    Case 1: 「カルチャーフィット」という名の罠（年齢差別）

    【状況】
    日系SaaS企業A社（米国法人）。若くてエネルギッシュな組織文化を目指し、55歳の現地セールスVP（B氏）を解雇した。
    理由は「当社のスピード感に合わない（Culture Fit）」というもの。

    【失敗のポイント】

    具体的な数値目標の未達を指摘せず、漠然とした「カルチャー」を理由にした。

    B氏の後任に、経験の浅い30代の白人男性を採用した。

    社内Slackで「もっと若い血が必要だ（Young blood）」という発言が残っていた。

    【結末】
    B氏は年齢差別（ADEA違反）で提訴。
    「若返り」という言葉が年齢差別の意図として認定され、和解金50万ドル（約7,500万円）で決着。

    Case 2: 「報復」の連鎖（Retaliation）

    【状況】
    日系メーカーC社。現地スタッフD氏（女性）が、上司からのセクハラ気味な発言を人事に相談した。
    その1ヶ月後、会社はD氏を「業績不振」を理由に解雇した。

    【失敗のポイント】

    ハラスメントの相談（Protected Activity）から解雇までの期間（Temporal Proximity）が近すぎる。

    D氏の過去の評価は「Standard（標準）」であり、相談後に急に「Poor」に書き換えられていた。

    【結末】
    陪審員は「ハラスメントの事実は不明だが、解雇は報復である」と認定。
    報復は「事実の真偽」に関わらず、「声を上げたことへの不利益取り扱い」だけで成立するため、会社側は非常に弱い立場になります。
    結果、数千万円の賠償金支払い。

    第4章：Shadow COOからの提言「攻めるための守り」

    では、どうすれば良いのか？
    答えはシンプルです。**「記録（Ref）」と「プロセス」**です。

    1. Employee Handbook（就業規則）は「最初の盾」

    Handbookは社員を縛るものではなく、会社を守るための盾です。
    以下の条項を必ず入れ、全社員に入社時（および改定時）にサインさせてください。

    At-will Statement: 「当社はAt-will雇用であり、いつでも契約解除できる」と明記し、同意させる。これが基本です。

    Equal Employment Opportunity (EEO) Policy: 「当社は差別を許さない」という姿勢を宣言する。

    Anti-Harassment Policy: ハラスメントの定義と、通報窓口、調査プロセスを明記する。

    2. Job DescriptionとPerformance Review

    「何をしてほしいか（期待値）」を定義し、「できているか（評価）」を定期的に伝える。
    当たり前のことですが、これを書面で残すことが最大の防御です。

    JDは詳細に: 「営業」ではなく、「四半期ごとにXXドルの新規売上」「CRMへの入力率100%」など、客観的に測定可能な指標を入れる。

    Reviewは正直に: 日本的な「まあ頑張ったね」評価は命取りです。ダメな点は明確に「Below Expectation」と書き、署名させること。

    3. 最強の武器：PIP (Performance Improvement Plan)

    解雇を検討する際、必ず実施すべきなのがPIP（業務改善計画）です。
    期間（通常30〜90日）を設定し、具体的な改善目標を与え、週次でフィードバックを行います。

    【PIPの目的】
    社員を再生させること（これベスト）ですが、万が一再生しなかった場合に、
    「会社はこれだけチャンスを与え、サポートし、リソースを投入したが、それでも彼自身の責任で改善しなかった」
    ということを、第三者（裁判官・陪審員・相手方弁護士）に示すための徹底的な証拠作りです。
    情を挟まず、淡々と事実を積み重ねてください。

    4. 解雇面談（Termination Meeting）の鉄則

    いよいよ解雇を通告する日。以下のルールを守ってください。

    10分で終わらせる: 議論の時間ではありません。決定事項の通達です。

    理由はシンプルに: 詳細な理由を口頭で説明しようとすると、必ず失言（差別的なニュアンス）が出ます。「パフォーマンスが改善しなかったため」の一点張りでOK。

    謝らない: 「申し訳ないですが」は禁句です。

    Severance Agreement（一般免責合意書）:

    これが最後の切り札です。

    給与の1〜3ヶ月分（勤続年数による）を「手切れ金（Severance Pay）」として支払う代わりに、**「今後、会社に対していかなる訴訟も起こさない」**という放棄条項（Release）にサインさせます。

    これを締結して初めて、会社は枕を高くして眠ることができます。このコストをケチってはいけません。訴訟費用に比べれば安いものです。

    結びに：Shadow COOの役割

    「そんな面倒なこと、やってられないよ。俺たちはスタートアップだぞ」
    「スピードが命なのに、悠長にPIPなんてやってられるか」

    そう思うかもしれません。お気持ちは痛いほど分かります。
    だからこそ、私がいます。

    CEOであるあなたは、プロダクトと顧客に向き合い、夢を語り、攻め続けてください。
    その裏側で、泥臭く、しかし致命的なリスクを回避し、会社という城を守る**「守りの実務」**は、Shadow COOが引き受けます。

    Handbookの策定、JDの書き直し、PIPの運用支援、そして万が一の解雇時のスクリプト作成まで。
    日系企業が米国で無駄な血を流さないために、私は存在します。

    米国ビジネスは、知らないことが罪であり、知らなかったでは済まされない世界です。
    まずは「知る」ことから始めましょう。そして、守りを固めてから、思う存分攻めましょう。

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n2f4e844845a9

    • 知道有好处 / 交通・运输
    • 2026/08/01 (Sat)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    [美国 → 日本回程货物] 奥特加鲁回程航班

    Otegaru Ryukyu Kakuhin (Return Cargo from America → Japan)

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    国際引っ越し国際便郵送帰国荷物
    • 知道有好处 / 教育・学习
    • 2026/08/01 (Sat)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    【早稻田学院纽约分校】申请说明会

    无论是初中入学考试还是高中入学考试，部分学校从11月就开始举行归国学生入学考试。早稻田学院纽约校的工作人员将就确定报考学校 ・、多校并报策略 ・ 以及报名事宜提供建议。此外，还将详细讲解针对面试的申请表填写方法。

    对象 ： 小学四年级 ～ 初中三年级学生 ・ 家长
    日程 ： 9月20 （ 日 ） ※美国东部时间
    【初中入学考试专场】13:00 ～ 14:00
    【高中入学考试专场】14:30 ～ 15:30
    【入学说明会】 16:00 ～ 17:00 （ 小学一年级 ～ 小学三年级的家长也可参加 ）

    会场 ： 早稻田学院 纽约分校
    　　　※可选择线下 ・ 或线上参加。
    费用 ： 免费

    报名方式 ： 请通过以下页面报名。
    https://www.waseda-ac.co.jp/abroad/returnees/application-guidance.html

    报名截止日期 ： 9月18日 （ 周五 ） 10:00 ※美国东部时间

    • 各种活动 / 教育・学习
    • 2026/08/01 (Sat)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    早稻田学园纽约校] 2026 学年简报会。

    ───────────
    2026年度 入学说明会
    ───────────
    面向即将升入小学一年级 ～ 及即将升入初中三年级、并计划参加初中入学考试 ・ 和高中入学考试的学生的家长，我们将详细介绍本补习班的课程设置及办学方针。无论是归国学生入学考试，还是日本国内的初中 ・ 高中入学考试，请放心交给早稻田学院。

    对象 ： 小学一年级 ～ 初中三年级学生的家长
    日程 ： 8月30日 （ 周日 ） 11 ： 00 ～ 12 ： 00 （ 美国东部时间 ）
    会 场 ： 早稻田学院 纽约分校 ／ 您可选择在校园内“现场参加” ・ 或通过Zoom“在线参加”。
    费 用 ： 免费
    报名方法 ： 请发送邮件至 newyork@waseda-academy.comまで，并在邮件中注明以下信息进行报名。
    参与形式 （ 现场参加或Zoom ） ・ 孩子姓名 ・ 年级 ・ 居住城市名称 ・ 电话号码
    报名截止日期 ： 请在活动开始前一天完成报名。

    • 各种活动 / 各种组织
    • 2026/07/31 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    2026 年 10 月 2 日（金） ｜ 日美社会服务社 （ JASSI ） 将在纽约耶鲁俱乐部举行 45 周年慈善晚宴 ・ 。

    瞻航服务社是纽约州认证的非营利组织，自 1981 年以来一直免费提供社会服务。 ・受过专业教育・的双语日英工作人员每年为 1,000 多名客户提供保密咨询，其使命是提高有需要的人的生活质量，从他们在日常生活中面临的问题到复杂的语言、文化和制度差异。在回答我们问题的客户中，80% 以上来自低收入家庭，这也是我们自成立以来一直免费提供所有服务的原因。因此，政府拨款、基金会资金、企业和个人捐款以及义卖晚宴・的收益是我们的主要收入来源。


    JASSI员工将一如既往地努力为有需要的人提供优质的福利服务，一视同仁。

    我们期待您的支持。

    [支持方式]

    1.福利 ・ 参加晚宴（450元/位）} 请在9月10日前报名。请在 info@jassi.orgまでご送付いただくか 上填写此表，并连同您的支票一起寄到 "耆英会 "办公室 （ 100 Gold St.


    2.捐款

    接受支票。支票抬头请写 "JASSI"，寄往 100 Gold St.，L.L.，New York，NY 10038。所有捐款均可免税。您也可以通过以下按钮捐款。

    捐助 ・ 参加晚宴

    赞助

    白金卡：$ 10,000

    金卡：$ 8,500

    银奖：$ 7,500

    铜奖：$ 4,500

    个人奖

    每席 450 美元

    请见以下邀请函

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/07/31 (Fri)

    「買えた」は出発点に過ぎない——米国スタートアップM&Aで日本企業が繰り返す「イノベーション死」の正体

    ▼ 画像 ▼

    米国スタートアップを買収した日本企業の多くが、クロージングから18ヶ月後に同じ後悔をする。「なぜ創業者が去ってしまったのか」と。その答えは、買収当日から始まっていた。

    なぜ70〜75%のM&Aは失敗するのか

    Fortune誌が2024年に発表した衝撃的なデータがある。

    過去40年・4万件のM&Aを分析した結果、70〜75%が失敗している。さらに驚くべき発見は、「買収できなかった側」の株式が、買収完了側を3年後に20〜25%アウトパフォームしているという事実だ。

    つまり、M&Aで「負けた側」の方が株主価値を守れていることが多い。

    これが意味することは何か。買収価格の問題ではない。買った後の設計——PMI（統合プロセス）への投資不足が、M&Aを価値破壊装置に変えている。

    米国スタートアップの買収はこの問題を極端な形で露わにする。なぜなら、スタートアップの価値の多くは「人」——創業者と少数の天才的エンジニアに宿っているからだ。

    「統合」という名の「制圧」が起きている

    キーメッセージ：大企業の管理システムは、スタートアップにとって生命維持装置ではなく毒ガスだ。

    日本の大企業がスタートアップを買収した直後に何が起きるか、典型的なシナリオを見てほしい。

    まず「経費申請フローの統一」が始まる。次に「月次KPIレポート様式」が本社から降ってくる。人事評価を「グループ標準」に合わせるよう求められる。出張にはルール通りの稟議が必要になる。

    これらは、大企業として当然の管理行動だ。しかし創業者の目には全く異なる景色が映る。

    「3万円の実験用パーツを買うのに、承認が5人必要なのか」。「週次スプリントを回しているのに、月次報告のフォーマットを用意しろと言われても」。「自分の会社だったのに、今は誰かの部下になっている」。

    スタートアップの競争優位はスピードと実験サイクルの速さにある。意思決定に関わる人数が増えるほど、そのスピードは指数関数的に落ちる。

    6ヶ月後、主要エンジニアが最初の1人を辞め、それが連鎖する。12ヶ月後、創業者が「やりたいことができない」と去る。18ヶ月後、残っているのは「元スタートアップだった組織の残骸」だ。

    実名で学ぶ：何が起きたかー「破壊の象徴」と「再生のモデル」

    キーメッセージ：6,000億円の授業料を払った企業と、5億ドルでイノベーションを手に入れた企業——差は戦略の深さだった。

    NTTコミュニケーションズ × Verio（2000年）

    2000年8月、NTTコミュニケーションズは6,000億円を投じて米国インターネット企業ベリオを買収した。当時、日本企業の海外M&Aとして最大級の案件だった。

    結果は1年後に判明した。5,000億円の減損損失。投資の83%が消えた。

    外部要因（ITバブル崩壊）はあった。しかし根本問題はPMIの設計にあった。「なぜVrioでなければならなかったのか」「クロージング後の100日間に何をするか」の設計が甘かった。

    味の素 × Forge Biologics（2025年）

    対照的なのが味の素だ。2025年、米オハイオ州の遺伝子治療CDMO（受託製造企業）Forge Biologicsを約550億円で買収した。

    なぜこれが成功事例として評価されるか。味の素は10年以上前からアミノ酸技術を活かしたバイオ事業転換を戦略に組み込んでいた。Forge Biologicsは「欠けているピース」として能動的に特定されたターゲットだった。

    「なぜこの会社でなければならないか」が、買収前から明確に答えられていた。

    みずほ銀行 × UPSIDER（2025年）

    2025年、みずほ銀行はフィンテックスタートアップUPSIDERの株式70%を460億円で取得した。

    最も注目すべきは統合設計だ。「経営メンバーは株式を保持し、自律的な経営を継続する」ことが明示された。

    日本の大手金融機関が、買収後の「自律性保護」を契約条件の核心に置いた。この設計思想の転換こそが、スタートアップM&Aを成功させる鍵だ。

    イノベーション死を防ぐ4象限モデル

    キーメッセージ：成否は「戦略先行か受動か」×「自律型か吸収型か」の4象限で決まる。

    スタートアップM&Aの成否を決める2軸がある。

    第1軸：ターゲット選定の主体性

    戦略先行型：自社の10年戦略から逆算して候補を能動的に発掘した

    受動型：仲介持ち込み・紹介・たまたまの出会いで検討が始まった

    第2軸：統合の深度

    自律型：創業者・経営チームの自律性を最大限保護する設計

    吸収型：大企業のシステム・文化に統合していく設計

    この2軸を組み合わせると4つの象限が生まれる。

    ▼ 画像 ▼

    象限①が最も成功確率が高い。

    戦略的な必要性が明確で、かつ買収後も「何を変えないか」を設計している。これが「イノベーション保全型M&A」だ。

    象限④が最も危険。

    「良い案件が来たから買った」という受動的判断で、かつ大企業のルールを一方的に押し付ける——これが70〜75%の失敗M&Aの大多数が陥るパターンだ。

    やりがちなNGと推奨アプローチの比較

    ▼ 画像 ▼

    自己診断チェックリスト：あなたの会社は象限①にいるか

    以下の問いに正直に答えてほしい。

    買収前

    自社の5年・10年戦略を取締役会で合意しており、必要なケイパビリティギャップを言語化できている

    ターゲット企業を能動的に発掘した（仲介持ち込みではない）

    CFIUS審査リスクとスケジュールへの影響を法務チームと事前確認した

    PMIリーダーが買収前に指名されている

    買収後

    創業者・主要人材の離脱リスクに対するリテンション計画が文書化されている

    「変えないこと」のリストが「変えること」より先に作られている

    意思決定の権限が創業者側に残る領域が契約で明示されている

    PMIの成否を判断するマイルストーンが12ヶ月・24ヶ月で設定されている

    8個中6個以上「はい」なら象限①。4個以下なら今すぐ統合設計の見直しを。

    コストの現実：「やらなかったとき」の損失規模

    スタートアップ買収におけるPMIコストの適正水準は買収額の5〜10%だ。このコストには、PMIコンサルへの支払いだけでなく、キーマンを留まらせるためのリテンション・ボーナスや、システム統合のバッファ、現地拠点へのブリッジ人材の派遣費用も含まれる。

    50億円の買収であれば、PMI予算は2.5〜5億円。これは「大きな出費」に見えるかもしれない。

    しかしPMIを軽視した場合の損失は、買収額の30〜80%に及ぶことがある。NTTの事例では83%が失われた。

    50億円の案件でPMI不全が起きれば、15〜40億円の価値が消える計算だ。「PMI予算を節約した」ことで10倍以上の損失が生まれる——これがスタートアップM&Aの経済学だ。

    さらに考慮すべきなのは機会コストだ。M&Aで獲得しようとしたイノベーションが手に入らないことで、競合との技術差が広がり続ける。その損失は財務諸表に出てこない。

    今すぐできる3つのアクション

    キーメッセージ：戦略を持った買い手だけが、イノベーションを本当に手に入れられる。

    アクション1：「なぜM&Aか、なぜ今か」を取締役会で言語化する
    M&Aターゲット選定の前に「自社に何が欠けているか」「オーガニック成長では間に合わない理由は何か」を明文化する。これがなければ、受動的なM&Aから抜け出せない。

    アクション2：PMI責任者を先に決める
    M&Aの成否を決めるのはディール完了後の行動だ。PMIリーダーをDDフェーズから参加させ、「クロージング後100日計画」を作成することが、成功確率を大きく高める。

    アクション3：「文化DD」を必須項目に加える
    財務・法務DDは当然として、「創業者のモチベーション源泉」「チームの離脱リスク」「意思決定スタイルの適合性」を評価する文化DDを正式なプロセスに組み込む。

    まとめ：「買えた」は出発点に過ぎない

    日本企業による米国スタートアップ買収は2024〜2025年にかけて急増している。Bain & Companyによれば、2025年の日本企業のM&A総額は過去最高を更新した。

    しかし数が増えれば成功例も増えるが、失敗例はさらに増える。M&A失敗率は依然として70〜75%だ。

    スタートアップM&Aで本当に「イノベーションを手に入れる」ためには、買収後の設計——PMIへの適切な投資、創業者の自律性保護、スタートアップ固有KPIの設計——が不可欠だ。

    「買えた」は出発点に過ぎない。ここからが本番だ。

    米国スタートアップM&Aのターゲット選定・PMI設計について、専門家に相談したい方は下記リンクから無料相談をご予約ください。

    Cross-Border Specialists ｜HGMI
    Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
    www.horizongmi.com

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n0654b7e4947c

    • 各种介绍 / 专门服务
    • 2026/07/31 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

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    • 您需要帮助吗？ / 专门服务
    • 2026/07/31 (Fri)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    日语簿记 ＆ 会计支持

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    因此，如何完成和利用会计工作对公司管理非常重要。

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    • 各种招聘 / 教育・学习
    • 2026/07/29 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    骏台纽约分校 后期说明会通知

    在骏台纽约分校，从9月开始的第二学期课程表中，我们将大幅升级小学课程。
    当然，广受好评的初中生・和高中生课程也将一如既往地提供内容丰富的课程体系。

    为了有力支持海外学习，我们将根据孩子的年级和学习目标，陆续举办说明会。
    欢迎踊跃参加 （ 同时，我们也随时接受体验课报名 ） 。

    ＜ 说明会安排 ＞
    后期课程说明会 （ 面向中小学生及高中生的家长 ）
    8月20日 （ 周四 ） 13:00 ～ 14:00 整体概况介绍

    初一新生预备课程说明会 （ 面向小学六年级学生家长 ）
    8月21日 （ 周五 ） 13:00 ～ 14:00 面向小学六年级学生、提前学习初中内容的新课程开班说明会

    小学部说明会 （ 面向小学生家长 ）
    9月1日 （ 周二 ） 13:00 ～ 14:00 9月起全新推出的小学生课程理念 ・ 内容

    报名方式 ： sundainy@sundai-kaigai.jp

    课程时间表及报名详情请点击以下链接查看。

    • 您需要帮助吗？ / 医院・诊所
    • 2026/07/29 (Wed)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    越是努力“纠正驼背”，腰痛就越严重 ？ 物理治疗师讲的身体知识

    【其实很多人都搞错了的“正确姿势”的调整方法】

    当肩颈酸痛或腰痛持续时，不少人会想：“我是驼背，必须纠正姿势才行。”

    特别是在日本，很多人从小就被

    “挺直腰背”
    “保持良好姿势”
    “坐直点”

    这样的教导长大的人应该不在少数吧。
    但是，这里有一个很大的陷阱。

    --------------------------------------------------------------

    有些人正是因为试图“矫正驼背”，结果反而导致了腰痛。

    --------------------------------------------------------------

    驼背时，肩膀会向前耸起，胸部会蜷缩，背部会变得圆拱。

    因此，当试图纠正姿势时，由于过于关注背部，胸部可能仍保持蜷缩状态，而仅让腰部过度后仰。
    这样一来，肩膀的位置并未得到充分调整，反而给腰部带来了额外的负担。

    也就是说，

    “矫正驼背”并非＝“挺直背部并向后拱腰”。

    要调整姿势，关键在于不向后拱腰，在保持躯干稳定的同时，自然打开胸廓，使肩胛骨能够自由活动。

    --------------------------------------------------------------

    首先，请深坐于椅子上，轻轻收腹，稳定腰部。
    在此基础上，展开紧缩的胸部，将肩胛骨自然向后移动。

    不过，这里还有一点更为重要。

    有些人虽然有意识地保持正确姿势，但驼背却迟迟无法改善。
    在这种情况下，原因可能不仅仅是“肌肉无力”。

    下期，我们将探讨即使进行力量训练和拉伸，驼背仍无法改善的原因。

    说不定，决定你体态的不仅仅是肌肉。

    --------------------------------------------------------------

    ◎ 位于纽约的物理治疗专科诊所 ： OMPTNY
    曼哈顿分院，提供基于反向牵引法 （ FCS ） 及神经手法治疗的专业诊疗服务。欢迎随时咨询。

    --------------------------------------------------------------

    ▼ 其他症状的专栏及自我护理视频请点击此处
    https://www.omptny.com/ja/コラムと動画

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    ■ 我们也支持日本各类海外旅行保险

    OMPT除了提供日语诊疗服务外，还支持各类海外旅行保险 ・ 及外派人员保险。关于保险是否适用，欢迎随时咨询。

    【预约 ・ 咨询】
    ✉ ️ 电子邮件 ： info@omptny.com 请告知“我在Bibinavi上看到的” 请告知“我在Bibinavi上看到的”
    🌐 网站 ： https://www.omptny.com/

    --------------------------------------------------------------

    http://omptny.com

    猫背肩こり慢性痛日系病院マッサージ
    • 免费试用 / 教育・学习
    • 2026/07/28 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    【免费参加】9月3日和26日举办 线下(In-Person) 英语会话体验课程＠日本 ・ Society语言中心

    Japan ・ Society ・ 语言中心将举办由纽约本地母语讲师为日本学员开设的面对面\（In-Person）英语会话体验课程 ！

    虽然本次体验课程面向初级水平学员，但任何水平的学员均可参加。课程中还设有问答环节，如果您在日常生活或学习中对英语有任何疑问，我们非常欢迎您的参与 ！

    ＜ 时间 ＞
    9月3日 （ 周四 ） 上午10:30～11:30

    本次体验讲座将在位于纽约市内的日本 ・ 协会举行。

    ＜ 参加费 ＞
    免费，但需要提前预约。
    请通过以下链接报名。
    https://japansociety.org/events/english-trial-lesson-sept3/

    关于今后计划举办的课程信息，一旦确定详情，将发布在以下页面上。 ↓
    https://japansociety.org/language-center/esl/

    ＜ 咨询处 ＞
    日本 ・ 协会语言中心
    language@japansociety.org
    212-715-1269

    • 各种活动 / 教育・学习
    • 2026/07/28 (Tue)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：日本語）

    2026年11月14日 （ 周六 ） ・ 15日 （ 周日 ） 确定举办纽约联合归国学生入学考试 ！ 共有12所学校参加 ！

    对于旅居海外的归国学生而言，若要参加在日本国内举行的归国学生入学考试，必须根据志愿学校的考试日程多次临时回国，而因时差影响导致的身体状况管理也成为了一大负担。

    为应对这一难题，2024年11月举办了首届“纽约归国学生联合入学考试”。参与者纷纷表示“无需回日本就能报考多所学校，真是太好了”，反响热烈，因此于次年2025年举办了第二届。共有10所学校参与，除联合归国学生入学考试外，还同步举办了学校说明会和咨询会。

    此次举办的第三届活动中，参与学校将扩大至12所，联合归国学生入学考试的内容也将更加充实。居住在海外的各位考生，请务必参与这一前所未有的全新举措。

    关于报名的详细信息，请查阅各参与学校的官方网站。

    ●考生优势
    １. 两天内最多可报考6所学校
    ２. 同时举行转学及插班考试
    ３. 时差影响较小，可从容应考
    ４.　无需长期请假缺课
    ５. 在联合入学考试中取得合格，将增强考生参加日本正式考试的信心
    ６. 即使未通过，仍可再次挑战日本的正式考试
    ※部分学校可能不允许多次报考。请务必确认各校的招生简章

    ●入学考试详情
    日程 ： 11月14日 （ 周六 ） 、11月15日 （ 周日 ）
    时间 ：
    上午场
    　[报到 ／ 上午8:30 考试 ／ 上午9:00考试开始]
    下午场
    时间A　[报到 ／ 下午12:30 考试 ／ 下午1:00考试开始]
    时间B　[报到 ／ 下午15:30 考试 ／ 下午16:00考试开始]

    ※请在每场考试开始前10分钟入场
    ※请注意，下午场次分为A、B两组

    考场 ：
    Jay Conference BryantPark
    109 West 39th Street \（位于第六大道 ＆ 百老汇 ）

    报名方法 ： 请通过各目标学校的官方网站进行报名。
    ※各校的报名内容 ・ 报名时间 ・ 报名费用各不相同，请务必确认。

    参与学校 ／ 入学考试日程 ：
    ■ 11月14日 （ 周六 ） 上午入学考试 （ 报到 8:30起 ／ 考试开始 9:00起 ）
    ・ 昌平中学 ・ 高中 https://www.shohei.sugito.saitama.jp/contents/
    ・ 道尔顿东京学园初中部 ・ 高中部 https://www.daltontokyo.ed.jp/
    ・ 道尔顿X学园高中 （ 2027年4月开学 ） https://www.daltonx.ed.jp/

    ■ 11月14日 （ 周六 ） 下午 A类入学考试 （ 报到 12:30〜 ／ 考试开始 13:00〜 ）
    ・ 佼成学园初中 ・ 高中 https://www.kosei.ac.jp/boys/
    ・ 佼成学园女子初中·高中 https://www.girls.kosei.ac.jp/
    ・ 萨雷吉安国际学园初中·高中 https://www.salesian.international.seibi.ac.jp/

    ■ 11月14日 （ 周六 ） 下午 入学考试B （ 报到 15:30〜 ／ 考试开始 16:00〜 ）
    青稜初中 ・ 高中 https://www.seiryo-js.ed.jp/

    ■ 11月15日 （ 周日 ） 上午入学考试 （ 报到 8:30〜 ／ 考试开始 9:00〜 ）
    ・ 江户川女子中学高等学校 https://www.edojo.jp/
    ・ 帝京中学 ・ 高中 https://www.teikyo.ed.jp/

    ■ 11月15日 （ 周日 ） 下午入学考试A （ 报到 12:30〜 ／ 考试开始 13:00〜 ）
    ・ 凯津有明中学 ・ 高中 https://www.ariake.kaetsu.ac.jp/
    ・ 驹込中学 ・ 高中 https://www.komagome.ed.jp/

    ■ 11月15日 （ 周日 ） 下午 入学考试B （ 报到 15:00〜 ／ 考试开始 15:30〜 ）
    ・ 学校法人宝仙学园 顺天堂大学附属理数国际中学 ・ 高中 https://www.hosen.ed.jp/risu-inter/

    【当天流程】
    9:00 ～ 各校各进行30分钟的学校说明
    11:30 ～ 13:00 在各校展位进行个别咨询

    ※根据实际情况，时间可能会有所变动。敬请谅解。

    总结 ：
    本次活动是一项旨在让海外考生能够更灵活、更切实地备考的新举措。
    何不借此机会，在选择日本学校 ・ 和备考方面更进一步呢？？
    我们衷心期待各位的参与。