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    • お困りですか？？ / 病院・クリニック
    • 2026年07月15日(水)

    体外受精の前にできること：理学療法士が教えます「子宮にもマッサージが必要な理由」②

    第2回：種をまく前に、まずは庭を整える。不妊治療を支える理学療法

    不妊治療において、体外受精（IVF）や人工授精（IUI）は代表的な選択肢です。
    しかし、高額な治療を繰り返してもなかなか結果が出ないとき、見落とされがちなのが「母体の受け入れ環境」です。

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    これをガーデニングに例えてみましょう。

    荒れた中古の庭に、どれだけ高価な「種（受精卵）」をまいても、土壌がゴミで埋まり、水や栄養が行き届いていなければ花は咲きません。
    まずはタイヤやゴミを撤去し、土を耕す（＝庭を整える）ことが先決です。

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    女性生殖器系の癒着をほぐし、卵管の曲がりを補正することは、まさにこの「庭を整える」作業です。
    さらに、動脈を包む筋膜の緊張を緩めることで、子宮への血流（＝土への肥料と水）が劇的に改善します。
    柔軟で栄養に満ちた子宮環境を作ることこそが、妊娠への隠れた近道となります。

    最終回となる次回は、生理痛のメカニズムと、男性側の不調に対するアプローチについてお話しします。

    ◎ ニューヨークの理学療法専門クリニック：OMPTNY
    内臓マニピュレーション（Visceral Manipulation）の手技を用いて、骨盤内の環境改善をお手伝いします。

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    ▼ 他の症状のコラムやセルフケア動画はこちら
    https://www.omptny.com/ja/コラムと動画

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    ■ 日本の海外旅行保険にも対応しております

    OMPTでは、日本語での診療に加え、各種海外旅行保険・駐在員保険にも対応しております。保険適用の可否についてもお気軽にご相談ください。

    【ご予約・お問い合わせ】
    ✉️ Eメール：info@omptny.com「びびなびを見た」とお伝えください
    🌐 ウェブサイト：https://www.omptny.com/

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    http://omptny.com

    • ご紹介いろいろ / 教育・習い事
    • 2026年07月15日(水)

    【算数の豆知識】知ってましたか？数学力に差がつく理由

    あなたは算数・数学が得意ですか？苦手ですか？
    小さい頃の学習方法や傾向が将来お子さんの数学力に大きく影響を与えます。
    どんなことが将来の数学力に影響してくるのでしょう？

    続きはこちらから→
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    ①幼児期の場合、数学の苦手な子は｢順序巣｣が好きでないのがあげられます。
    ---------------------------------------------------------------------
    例）
    1,2,3,4,･･････101,102････109,110
    特に、1,( ),3,4,5( ),7( ),( ),10,( ),･････109,( ),
    のような、数字の穴埋め問題が苦手です。
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    ②日本の小学一年生の時に習う「3桁の横の計算の取得」が重要！
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    この計算の取得が今後の数学力に影響を与えていることがあまり理解されていません。
    例)
    1+2+3=6でも 3+3=6 / 1+5=6 / 4+2=6のように、計算の仕方は3通りあります。

    4+9+1=14 ･････ 13+1=14 / 4+10=14 / 9+5=14
    このように様々な計算方法がある中から、
    どのやり方を選ぶかによって数学力に差がつきます。
    ≪2年生の筆算も3桁の横算を習熟することで良くできるようになります≫

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    ③気をつけなければいけない重要な事は、答えの間違いが多い子供です。
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    3桁の横の計算を学習している段階で、
    間違い癖を直さないとこの後の算数の伸びが悪くなります。
    横算が人並み以上にできる子供でも、答えの間違い癖のある子供はいます。

    数学が苦手にならないためにも、
    基礎となる小学校に習う計算をしっかり取得しておきましょう！

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    スカイプオンライン塾バイリンガル数学
    • ご紹介いろいろ / 教育・習い事
    • 2026年07月15日(水)

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    日本語算数数学レッスン
    • ご紹介いろいろ / 教育・習い事
    • 2026年07月14日(火)

    【参加無料】8/12開催・日本語教師養成講座 オンライン説明会

    ジャパン・ソサエティー語学センターでは、9/23（水）と9/26（土）より開講予定の「日本語教師養成講座：初級」に先立ち、オンライン説明会を開催いたします。

    こちらの説明会は「Zoom」というアプリを使って実施されます。事前にパソコン、タブレット、スマホのいずれかにアプリのダウンロードをお願いいたします。

    ＜日時＞
    8/12（水）午前10:30〜午前11:45　※アメリカ東部時間

    ＜参加料＞
    無料。事前にお申込みが必要です。

    ＜お申込み方法＞
    以下よりお申込みください。
    https://japansociety.org/events/teacher-training-information-session/

    ＜当日のスケジュール＞
    10:30-11:30 AM 教師養成講座の紹介 / About Japanese-Language Teacher Training (Y. Aizawa)
    11:30-11:45 AM 質問タイム / Open Q&A Time (JS Language Center staff)

    こちらの説明会の録画動画を後日共有予定です。説明会の録画をご視聴されたい方は、email (language@japansociety.org) にて語学センターオフィスまでお知らせください。

    ＜お問い合わせ先＞
    ジャパン・ソサエティー語学センター
    language@japansociety.org
    212-715-1269

    • ご紹介いろいろ / 専門サービス
    • 2026年07月14日(火)

    日本企業はなぜ海外で勝てないのか？タイで33%、米国で71%という『数字』が語る残酷な真実

    ▼ 画像 ▼

    「もう現地に任せています」——そう言いながら、実態はすべての重要な判断が東京の会議室で決まっている。日本企業の海外現地法人の多くが、この"権限移譲の幻想"に陥っている。結果は優秀な現地人材の流出、意思決定の遅延による機会損失、そして撤退という悲劇だ。今日は、この問題をデータと事例で徹底的に解剖する。

    まず、現実のデータを直視してほしい

    「日本人社長71%」という衝撃の数字

    日本企業の海外子会社社長のうち、71%が日本人だ（日本海外企業協会調査）。米国や欧州といった先進国市場でも、この構造は大きく変わらない。

    「では29%が現地人社長なら、その会社は現地化が進んでいるのでは？」と思うかもしれない。ところが、現地人社長を置いた企業がどんな問題を経験したかを聞くと、72%が「本社とのコミュニケーション」を最大の問題として挙げた。

    つまり、現地人をトップに据えても、意思決定権が日本にある限り、その人物は"名目上のリーダー"に過ぎない。これが権限移譲の実態だ。現地化とは、社長を現地人に替えることではない。意思決定のプロセスを書き換えることだ。

    欧米企業との格差——タイで見えた「33%対65%」

    経済産業研究所（RIETI）がタイ進出246社を対象に行った調査では、上級管理職の現地化率が欧米企業は65%であるのに対し、日系自動車企業は33%にとどまることが明らかになった。

    この数字は米国でも同様の傾向を示している。欧米グローバル企業が現地幹部に戦略立案から予算執行まで任せている一方で、日系企業では「現地幹部は提案するが、決めるのは日本本社」という構造が続いている。

    「賃金上昇と人材流出」という二重苦

    ジェトロが2024年9月、在米日系企業を含む北米の日系企業1,826社（有効回答774社）を対象に調査した結果、在米日系企業の経営課題1位が「従業員の賃金水準の上昇」（53.2%）で、3年連続トップとなった（出典：ジェトロ「2024年度 海外進出日系企業実態調査 北米編」）。

    さらに、従業員の定着率を課題と感じている企業が68.4%、確保を課題としている企業が63.2%にのぼる。

    この数字が示すのは、給与問題と人材流出が同時進行しているという現実だ。権限を渡せないために優秀な人材が去り、採用・研修コストが膨らみ、残った人材の負担が増え、さらに定着率が悪化する——この悪循環を断ち切るための根本策が、本物の権限移譲だ。

    「ジャパンデスク化」という組織崩壊の病名

    ジャパンデスク化とは何か

    グローバルリーダーシップ研究所が分析する「ジャパンデスク化」とは、現地法人内のあらゆる重要なコミュニケーションが日本人駐在員を経由しなければ完結しない状態を指す。

    書類の承認も、顧客への回答も、採用の決定も、予算の執行も——すべてが「まず駐在員に確認し、必要なら本社に問い合わせる」というルートを通らなければ前に進まない。

    外からは組織が動いているように見える。しかし現地人材は意思決定の外側に置かれており、組織としての自律能力はほぼゼロだ。駐在員が帰任した瞬間、現地法人は機能を失う。

    ジャパンデスク化が生む3つの損失

    ① 情報の歪み

    現地のリアルな情報（顧客の声・競合動向・採用市場・規制変化）が、日本人駐在員によって翻訳・要約された上で本社に届く。このプロセスで情報は必ず歪む。本社は"加工された現実"を見て判断を下し、その判断が現地の問題をさらに悪化させる——情報劣化の悪循環だ。

    ② 現地人材の成長機会の剥奪

    重要な交渉は駐在員が行い、困難な判断は本社が下す。5年後、10年後に「優秀な現地人材が育っていない」と嘆く経営者は多いが、その原因を作ったのは成長機会を与えなかった組織設計そのものだ。

    ③ 採用競争力の低下

    「あの日系企業は権限がない」「結局は全部東京で決まる」という評判は、LinkedInを通じて驚くほど速く広まる。在米日系企業にとって給与と同等かそれ以上に重要な採用競争力の源泉が、「キャリアの見通し」と「意思決定への参画」だからだ。

    意思決定のスピード差——「週単位の回答期限に最初から諦める」

    現地駐在員からよく聞く言葉がある。「商談相手から今週中に回答が欲しいと言われても、本社の定例会議は来週だ。いちいち特別承認を取っていたら時間がかかるし、また却下されるかもしれない。最初から諦めることが多い」。

    米国のビジネスでは、意思決定の期限は24〜72時間単位で区切られることが珍しくない。この事例を3つ挙げよう。

    採用の失敗：有力な候補者が「1週間以内に回答が欲しい」と言っている。採用決定には本社人事部の承認が必要で最低2週間かかる。1週間後に「承認が下りた」と連絡した時、候補者はすでに競合他社のオファーを受諾していた。

    商談の失注：顧客から「今週末までに価格の回答をくれれば発注書を出せる」。しかし価格決定権は本社にある。週明けにようやく承認が取れたが、顧客はすでに競合製品を選んでいた。

    投資機会の消滅：スタートアップへの出資機会を検討している間に、半年〜1年が経過して株価が3倍になった。現地駐在員は「最初から諦めるケースが後を絶たない」と語る（出典：ダイヤモンド・オンライン）。

    これらは「起きうる悲劇」ではなく、日系企業の現地法人で繰り返されている「日常的な機会損失」だ。

    3社の失敗事例から学ぶ「設計ミスのパターン」

    パターン1：年俸30万ドルの「高価な伝書鳩」が生んだ数億円の損失

    東証プライム上場IT企業が、フォーチュン500企業のIT部門を率いた経験を持つ米国人CEOを年俸30万ドル超で採用した。しかし採用権は3名超で本社承認が必要、500万円以上の契約は役員会決裁、戦略的パートナーシップは「法務・財務・事業の三部門の承認」が必要という体制だった。

    CEOは15ヶ月で退任。社内メモにこう書いた。「私は毎週、本社の承認を待ちながら、競合他社がその週に決めたことを見ている。私が求められているのはリーダーシップではなく、東京の代理人だ」。

    後任探しに8ヶ月。空白期間の機会損失と採用コストを合わせると、設計ミスのコストは数億円規模に及んだ。

    パターン2：数字は達成したが中身は空洞

    大手消費財メーカーが「現地化推進プロジェクト」を立ち上げ、3年で現地人幹部比率を40%から68%に引き上げた。数値目標は"達成"だった。

    しかし本社との重要なコミュニケーションは引き続き日本語で行われ、経営会議の主要議題は日本語の資料で配布された。日本語を読める現地人幹部は3名のみ。戦略変更は「すでに決まったこと」として事後通達されるケースが続いた。

    2024年、北米現地法人は業績目標を大幅に未達。行われたのは「現地化の形」であり「現地化の中身」ではなかった。

    パターン3：M&A後の権限没収で強みが消えた

    製造業が約200億円で買収した米国中堅メーカー。買収の目的は「現地のノウハウと顧客ネットワークの活用」だった。ところが買収後、日本本社の稟議・承認制度をそのまま適用した結果、創業メンバー3名が18ヶ月以内に全員退社。彼らと信頼関係があった主要顧客7社のうち4社が、2年以内に取引量を半減以下に削減した。

    「買収の目的」だったはずのノウハウと顧客ネットワークが、権限の没収によって3年以内に消滅したのだ。

    「本物の権限移譲」が機能している企業は何が違うか

    キッコーマン：現地チームが作り上げた「北米75%」

    キッコーマンの海外売上のうち75%が北米だ。醤油を「肉料理のソース」として米国消費者に受け入れてもらうというマーケティング戦略は、日本本社が設計したものではなく、現地市場を深く理解した米国人チームが、テキサスのステーキハウス文化に着目して作り上げたものだ。

    本社が「醤油は日本食に使うものだ」という固定観念で細かく介入していたら、この戦略は生まれなかった。現地チームへの「本物の権限委譲」が、年平均6%以上の成長と北米でのブランド確立を実現した。

    スズキ：40年かけた「段階的信頼の構築」

    スズキはインドで乗用車市場の約47%のシェアを誇る。1983年から始まったこの成功は「一気に任せる」ではなかった。日本のものづくりのノウハウと品質管理の哲学を体系的にインド人スタッフに移転しながら、現地人が自律的に判断できる領域を徐々に拡大した。

    価値観の共有と、実践方法の柔軟性——この二つのバランスが、40年後に47%のシェアという果実をもたらした。

    学術研究が示すエビデンス

    Taylor & Francisの国際学術誌に掲載された研究（日本企業の海外子会社4,662社対象）では、米国など先進国市場においては、現地化が子会社のパフォーマンスと統計的に有意な正の相関を持つことが明らかになっている。これは"感覚"ではなく、大規模データによる実証だ。

    3フェーズ×5つの柱——権限移譲の設計フレームワーク

    ▼ 画像 ▼

    3フェーズのタイムライン

    フェーズ1（0〜12ヶ月）：信頼の基盤づくり

    現地幹部を本社経営会議にオブザーバー参加させる

    本社方針を英語で定期共有し、「なぜ」を現地チームが理解できる状態を作る

    小さな意思決定（イベント企画・採用告知デザイン等）を完全に現地に任せる

    現地幹部の「意見具申権」を公式化する

    フェーズ2（12〜24ヶ月）：オペレーション権限の委譲

    採用・解雇（一定条件内）の権限を現地法人長に付与

    契約締結（一定金額以下）を現地承認で完結できるよう規程を改定

    マーケティング・営業予算の現地執行権を拡大

    月次サマリーで本社に報告する形式に移行

    フェーズ3（24ヶ月以降）：戦略的自律の確立

    中期事業計画の立案を現地主導で行い、本社は承認・修正のみ関与

    本社は年次KPIレビューと財務報告を通じたガバナンスに移行

    現地取締役会に現地有識者を登用

    現地人幹部の比率目標を設定し、日本人駐在員の役割をシフト

    よくある「経営者の懸念」に答える

    Q：権限を渡したら不正が起きるのでは？
    A：不正は「本社がコントロールできていると思い込んでいる情報不透明な状態」で最も起きやすい。KPIによる透明な業績管理、定期的な内部監査、財務報告の可視化を「セット」で行えば、権限を拡大しながらガバナンスを同時に強化できる。権限委譲と内部統制は対立概念ではない。

    Q：文化が違いすぎて任せられないのでは？
    A：価値観の共有と、実践方法の柔軟性を分離して考えることが鍵だ。品質へのこだわり・誠実さ・長期的な視点という企業の核となる価値観を現地人材に正確に伝えた上で、それを現地文化に適した形で実践する自由を渡す。「何を大切にするか」は本社が定め、「どうやって実現するか」は現地が決める。

    Q：現地化が進むと、駐在員の役割がなくなるのでは？
    A：役割が変わるのが正確だ。「管理者・意思決定者」から「グローバル人材育成の場を活用する学習者・文化的橋渡し役」へ転換する。現地の優秀な人材と対等に働く経験こそが、駐在員自身のグローバルキャリアを豊かにする。

    まとめ：「現地化しないコスト」を問い直す

    権限移譲に踏み出せない経営者は多い。しかし、問いを逆にしてほしい。

    「現地化しないことのリスク」はどれほど大きいか。

    優秀な現地人材が「キャリアが開けない」と去る

    意思決定の遅さが商談失注・採用失敗・投資機会消滅を生む

    本社に集中する情報処理の負荷が日本人幹部の疲弊を招く

    現地市場の変化を捉えきれず、競合に市場を奪われる

    2021年度だけで792社が海外事業から撤退した（過去10年最多）

    ジェトロ調査によれば、在米日系企業の66.2%は今も黒字を見込んでいる。米国市場の魅力は本物だ。問題は「行くかどうか」ではなく、「どう組織を設計するか」だ。

    権限移譲は「覚悟」と「設計」の掛け算で実現する。HGMIは、その両方をワンストップで支援する。

    Cross-Border Specialists ｜HGMI
    Horizon Global Management & Integration（HGMI）は、日本企業の米国進出・
    www.horizongmi.com

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    元記事（Note.com）: https://note.com/masa_us_biz/n/n9b8916799219

    • 自慢のサービス / 生活・住まい
    • 2026年07月13日(月)

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    • 知って得する / 専門サービス
    • 2026年07月13日(月)

    この記事の文章は機械翻訳されています。原文と訳文の間で、意味合い等に差異がある可能性がありますのでご注意ください。（原文の言語：English）

    トランプ氏による合法移民への攻撃への反論　第1部

    この1年余り、トランプ政権が"不法"移民を対象とした大規模な強制送還政策や、それが全米の移民コミュニティに与えている被害に関する新たなニュースが、メディアの見出しを賑わせてきた。 しかし、トランプ・ミラーの反移民政策において、これと同等、あるいはそれ以上に破壊的な側面、すなわち手続きをより複雑かつ困難にすることで合法的な移民を削減しようとする試みについては、
    ほとんど取り上げられていない。

    しかし、最近の『フォーブス』誌の記事によると、トランプ・ミラー政権による合法移民の要件に関する最近の変更は、トランプ氏の現在の4年間の任期が終了するまでに、米国への合法移民を33％から50％削減する結果をもたらす可能性が高いと推定されている。

    https://www.forbes.com/sites/stuartanderson,2026/01/20/trump-and-miller-slashing-legal-immigration-by-33-50/

    なお、この記事は2026年1月に執筆されたものであり、トランプ政権が米国内でのI-485による永住権へのステータス変更の承認を停止し、グリーンカード申請者に母国へ戻って移民ビザを申請するよう強制するという最近の動き ――この措置により、世界の少なくとも75カ国（主に非白人系）に対して、同手続きが無期限に保留されている。

    これに加え、USCIS（米国市民権・移民局）における審査遅延、RFE（追加資料要求）通知、および"移民"（永住権）ならびに"非移民"の就労・家族関連申請の却下件数が増加していると報告されている。 さらに、米国外の申請者に対するH-1Bビザ申請料として$10万という法外な申請料が課されていたが、これは現在、裁判所によって一時的に差し止められている。

    庇護や一時的保護措置（TPS）に対する制限も考慮に入れると、トランプ政権の目的が、トランプ・ミラー政権の強制送還目標を達成するために、できるだけ多くの合法移民を"不法"> 移民に変え、トランプ・ミラーの強制送還目標を達成し、アメリカを可能な限り「白人中心」に保つことにあることは明らかだ。 合法移民は、この猛攻から身を守り、法的地位を奪われたり、その取得が困難になったりすることを避けるために、何ができるだろうか？ 本記事の第2部では、この点についていくつかの指針を示す予定だ。引き続きご注目いただきたい。

    • 知って得する / 病院・クリニック
    • 2026年07月13日(月)

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    • 2026年07月13日(月)

    日本語対応ブックキーピング＆会計業務サポート

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